如何激励到痛点.ppt

第五章：试用期跟踪及反馈 试用期跟踪及反馈的目的和意义 试用期跟踪及反馈的方法和技巧 试用期跟踪及反馈目的和意义 试用期跟踪及反馈方法和技巧 不要对被评估人进行“突然袭击” 针对业绩而不是个性 直面问题 鼓励员工自我评估 使用积极的言语 试用期跟踪及反馈方法和技巧 试用期跟踪及反馈方法和技巧 策划跟踪内容 实事求是 对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期 第六章：新员工试用期评价及应用 新员工试用期评价的内容 试用期评价结果应用 新员工试用期评价内容 试用期评价结果应用 试用期评价结果 留用 根据评价内容反馈评价结果； 制定目标和改善计划 解聘 反馈改善点及婉言辞谢 总结招聘关注点及试用期管理不足 总结 新员工培训 设定试用期工作目标 新员工技能辅导及跟踪 团队 新成员 新人 招聘甄选 新员工试用期评价 导师筛选 谢谢参与和聆听！ 1、标准结构化：基本信息、工作技能、综合素质统一标准； 2、程序结构化：公司统一、角色分工、意见明确、评估有据； 3、问题结构化：根据考察维度设定问题、制定提问范例 * * * * * * * 针对业绩而不是个性。评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请学员要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的“表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。 使用积极的言语。使用类似的语言： “我的意思是我们应该共同努力使你的‘可靠性’一项和其它评估项目的得分一样出色。” 如果某个人的业绩在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。 鼓励员工自我评估。如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 不要对被评估人进行“突然袭击”。如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审，但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑。 * * 策划面谈内容：确定会谈将涉及业绩的哪些方面。您可以根据《职位描述》，也可根据一开始商定的目标或者上岗资格，确定会谈将涉及业绩的哪些方面。 实事求是：这包括两层含义：首先，只对相关事项进行讨论；其次，举例证明。 对可衡量的目标达成一致：如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这些目标达成一致意见。评估的优点之一就是能够向管理人员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目标的实现情况。 确定回顾日期：不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改进过程；这就是说，要对目标达成一致意见，回顾目标的实现情况并汲取经验教训。 * * * | * Presentation Title | * | * 新员工试用期管理 第一章 新员工招聘和甄选 第二章 新员工培训 第三章 试用期工作目标设定 第四章 新员工技能辅导 第五章 试用期跟踪及反馈 第六章 新员工试用期评价及应用 目 录 第一章：新员工招聘和甄选 新员工招聘定位 招聘和甄选技巧 新员工招聘定位 1、以匹配现有工作为导向，不以甄选最有人才为导向； 2、结合现有团队成员特质，再选择一条“沙汀鱼”还是一条“鲶鱼”； 3、对新员工要有正确的期望； 4、有经验与有潜力的选择； 5、什么样的知识、能力是必备的 招聘和甄选技巧 招聘和甄选技巧 * 结构化面试 招聘和甄选技巧 导入型问题 知能型问题 意愿型问题 假设型问题 行为型问题 应变型问题 提问 类型 招聘和甄选技巧 察言观色 给予压力 小结或总结 控制进度 记录 追问 礼貌 面试 技巧 第二章：新员工培训 新员工培训的意义 新员工培训的内容 新员工培训的意义及内容 意义： 了解公司组织文化； 明确岗位职责及内容； 学习基本知识及技能； 减少错误和适应时间； 增强新员工稳定度； 消除新员工顾虑和抱怨 内容： 企业发展及文化； 公司制度流程； 岗位职责及内容； 基本的岗位技能； 工作制度及流程 第三章：试用期工作目标设定 试用期工作目标设定的意义 试用期工作目标设定的原则和内容