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深圳合正房地产战略管控与组织设计 * * * * 公司定位：城市中心区小地块的专业发展商（专业的旧城改造发展商） 战略目标：以深圳为中心，向周边辐射 核心优势：专业，创新，区域资源，灵活运作 以点带面式的跨区域扩张方式； 以深圳为中心，辐射珠三角； 有选择性的孵化和培育外地市场 产品策略：开发精品楼盘，高性价比 品牌策略：产品品牌带动公司品牌 组织策略：深圳成为管理模式和专业能力的发展和输出平台 公司战略要求 －组织必须支持合正核心能力的要求 公司战略（待修改） 组织核心能力要求 战略目标 组织核心能力 灵活的市场拓展能力 整体规划布局 风险控制 融资能力 政府/公共关系 高效规范的运营能力 产品差异化 细分市场需求的精准把握 产品策划推广 成本控制 在目标区域设立孵化性项目公司 扁平的组织结构，以便于对市场信息、政策的快速反馈和方案的落实执行 建立、拆分、合并、取消一些部门，强化价值创造的关键环节 明晰相应部门和职位的职责，强化市场拓展能力和运营能力的培养和发展 对组织优化的启示 公司战略 行业特点 管控模式 组织优化原则1 组织现状诊断 组织优化议题 组织方案 评估与选择 价值链分析－战略和资源优势决定了合正应重点关注产品设计、土地获取、质量与成本控制和营销策划职能 土地 获取 人力物料 规划准备 工程施工 售后 服务 市场 推广 销售 过程 质量与 成本 控制 市场调研 与产品设计 ※ ? ? ※ ※ ※ ※ ? ? ※ 较少进行市场调研 缺乏明确的产品定位 缺乏整体规划 ? ? 有较强的区域资源优势 有丰富的施工监理经验 缺乏全面、科学的成本核算和成本控制体系 市场推广力度较弱 自己的销售队伍 自己的物业公司 客户服务资源未整合 区域市场研究 细分市场研究 产品规划设计 强化整体规划 保持区域资源优势 风险评估 全面的成本核算体系 科学的成本控制体系 营销策划 品牌管理 销售外包 定价 促销策略 客户服务 ※ ? 组织应重点强化的职能 对组织优化的启示 合正现状 未来重点 管控方式－总部设置关键职能管控关键资源、控制风险，项目公司专注于工程监理 合正集团总部对关键资源和风险进行监控，总部定位为： 资源统筹 策划设计 财务监控 人力资源 项目公司在其他管理方面有着较高的灵活性，项目公司定位为： 工程管理 总部直接管理与监控 主价值链：土地开发、营销策划、销售、客户服务总部 辅价值链：资金筹划、财务管理、人力资源管理 深圳项目公司专注于工程管理，体现资源优化利用和专业化运作 孵化型项目公司在土地开发、营销策划、销售、客户服务等职能有较大的权限,体现灵活性 对于关键资源和风险控制环节，设置职能中心，专业化运作 对组织优化的启示 公司战略 行业特点 管控模式 组织优化原则1 组织现状诊断 组织优化议题 组织方案 评估与选择 利于跨区域扩张战略、产品策略的落实 落实战略对组织核心能力的要求 设计组织结构指导原则与目标：落实战略，提高管理效率 战略协同 效率提升 创新发展 资源匹配 具体要求 鼓励新市场的开拓与培育，鼓励产品创新 创造“尊重人才、尊重知识、知识共享”的企业文化环境 进行有效的内部资源整合，优化配置各类资源 创建各类资源的共享平台 优化决策层级，提高决策的科学性和可执行性 明晰权责划分，加强部门间的沟通与协作 公司战略 行业特点 管控模式 组织优化原则1 组织现状诊断 组织优化议题 组织方案 评估与选择 合正组织现状诊断－现行组织架构是简单职能制结构，不利于企业的高效决策、沟通协作和专业化运作 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 合同预算部 工程一部 工程二部 工程三部 财务部 资金部 销售部 环境与装饰部 开发部 设计部 总经办 行政部 物业管理部 拓展部 总经理顾问 组织架构特点 职能制结构，各项目公司共享总部开发、设计、销售等资源，项目公司主要负责现场工程监理 因人设岗，增设部门，导致部门数量较多。如总经办与行政部，环境与装饰部与工程部 各部门管理幅度较小，部门经理主要发挥专业角色，而非管理角色，中层较臃肿 缺少战略规划和整体经营企划的部门 好处： 有利于人才保留 存在问题 总经理直接管理幅度较大，同时向总经理汇报的人超过9人，不利于发挥专业优势和高效决策 关键业务环节分别由不同的副总和部门负责，易出现各自为政的状况，部门间沟通协作成本高 公司战略 行业特点 管控模式 组织优化原则1 组织现状诊断 组织优化议题 组织方案 评估与选择 合正组织现状诊断－部门定位及职责不明晰，职责交叉、空置现象较明显 职责不明晰 由于公司战略不明晰，导致各部门虽然有职责，但部门定位、未来部门发展和工作重点都很模糊 部门之间职责划分不清