新奥集团干部管理制度.ppt

人力资源部门结合干部考评，对后备干部及接班人进行综合评估。经培养责任人认可，报经营单位决策会确定后，以下人员不再列入后备干部或接班人名单： （1） 品德方面出现重大问题或触犯新奥员工行为禁区的； （2） 能力难以达到目标职位要求； （3） 提升能力的意愿不足； （4） 绩效考核不合格的。 * * 一、管理原则 二、组织与职责 三、干部管理实施 2.干部选拔与聘任 3.干部培养与发展V1.0 版制度 1.干部规划 四、干部问责 违纪处罚 4.干部考评 新奥集团干部管理制度 * 一、管理原则 分层管理 1 下管一级 2 内生为主 3 充分沟通 4 严格保密 5 根据干部类别、层次不同，集团总部、产业集团和成员企业分别具有不同的干部管理权限 干部选拔与任用主要以集团内部培养为主，按接班人、后备干部、集团其他人员、外部招聘顺序进行 在干部管理各环节，须根据沟通的事项，明确沟通人、程序、时间、内容，与相关人员充分沟通 上级单位负责下级单位领导班子的人员任免、薪酬调整等事项 参与干部管理的人员，必须严格遵守相关纪律要求，不得透露、散布干部考评、选拔与任用、培养与发展等环节中 要求保密的信息 * 二、组织与职责 产业集团 成员企业 集团总部 负责管理本产业集团职能部门干部和成员企业经营班子； 负责管理战略所需其它关键人才； 负责督导各成员企业的干部管理工作。 负责管理总部干部与产业集团班子成员； 负责管理新业务发展所需的特殊人才； 负责督导各产业集团的干部管理工作。 负责管理本企业中层及以下干部。 人力资源部门： 是干部管理的归口部门，协助单位负责人做好干部管理工作。 经营单位负责人： 是干部管理的 责任主体 * 三、干部管理实施——干部规划 （1）确定领导力标准。 根据本经营战略定位和发展策略，确定组能力及相应的领导力标准； （2） 干部现状评估。 根据组织能力及相应的领导力标准，评估所管理的下级经营单位班子领导力状况； （3） 制定干部配备计划。 通过对所管理干部及班子的整体考评，分析干部及班子配备存在的问题，明确干部配备在结构、能力与数量上的差距，确定本年度干部配备与调整计划； （4） 制定后备及接班人培养计划。 根据领导力标准及干部现状评估，确定需执行后备及接班人计划的关键职位；根据后备及接班人能力现状及目标职位的差距制定培养计划。 响应战略要求 实事求是 具体可操作 战略年会后到 8 月底，以集团人资部门为主，各产业集团人资部门配合进行干部规划。 * 三、干部管理实施——干部选拔与聘任 竞聘上岗制 要求：以需求分析为依据 符合职位标准 考察聘任制 （成熟型产业） 干部竞聘上岗须严格按《新奥集团员工内部竞聘管理规定》执行，做到公开公正。 * 三、干部管理实施——干部选拔与聘任（考察聘任流程） 公示与聘任通知 1 干部聘任审议通过后，须进行不少于 7 日的公示；公示无异议的干部可发布聘任通知，有异议的干部须在再次考察后报决策机构另行审议。 2 聘任职位为下级经营单位班子成员的，由上级单位发布建议人选公示，公示通过后，由该企业董事会发布聘任通知。 多方沟通与调整 1 经营单位负责人为干部选拔聘任前的沟通责任人，须亲自或委托人力资源部门负责人与相关人员及干部本人充分沟通，经所在经营单位决策会议讨论最终确定聘任人选。 2 聘任职位为下级经营单位班子成员的，须通过派出人力资源负责人与下级经营单位及董事会沟通，并最终由该经营单位的董事会审议确定。 提出聘任人选 人力资源部门综合干部考评结果及风险管理等部门意见，提出两个（含）以上聘任人选。 经营单位班子成员聘任人选原则上从接班人中选拔，在无合适接班人时由上一级领导推荐或从相应的后备干部中选拔。 明确选拔标准 属于现有职位空缺的，根据该职位说明书中所要求的职位能力标准执行； 属于新职位的，明确新职位的定位及能力要求，形成该职位的说明书，作为选拔标准。 工作交接与到任 1 公示期后，新聘任干部直接主管须与之谈话，与新聘干部就其未来工作及个人发展进行交流，人资部门予以配合。 2 除特殊规定，新聘任干部须在发布聘任通知一周内完成工作交接至新单位就职。就职单位须召开新任干部、直接领导、直接下属等人员参加的会议，由上级单位派出人员宣布聘任通知。新任干部须在上级单位派出人员监督下，于一周内完成与前任的工作交接。 3 属于单位经营一把手的，在正式聘任下达后，仍须配合离任审计的实施。4 首次承担管理职位、首次担任一把手的，均须在当年内接受经理人领导力相关课程培训。未按时通过能力认证的须免去职务，该职务重新选拔人员。 * 三、干部管理实施——干部培养与发展 2.确定接班人 1.确定后备干部 3.针对性培养计划 5.施行考核与淘汰机