戴尔的库存管理模式.docVIP

戴尔的库存管理模式 在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。 由此，戴尔制造公司与供应商之间有着这样一种库存管理模式： 戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织形式，按销售订单排产。 该模式中的陪送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1%。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行陪送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。 在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供应商——制造商——销售商这根链条中，如果只是制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港陪送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩张策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。因此，戴尔电脑制造商必须与供应商建立起良好的战略合作伙伴关系，它应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展，达到双赢。实际上戴尔也已经意识到了这些，并且也采取了相应的措施来实现与供应商之间的双赢。 案例分析 “零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”。戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上的。 戴尔的零库存优势的形成 （1）整合供应商与企业之间的关系 戴尔作为IT行业的领头者，依靠其强势的影响力，赢得了供应商的信任。为了方便给戴尔送货，供应商甚至在戴尔工厂附近租赁仓库来存储配件，以保障及时完成送货，形成了戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货的运作模式。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上，充分利用供应商库存，降低自身的库存风险。 （2）打造强势供应链运作机制，使供应商按照自己的意图来安排经营计划 “戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，且每20s就整合一次。”由此，我们可以看出戴尔订单数量的巨大。对于这种庞大的订单，每个供应商都会为之心动。所以供应商才愿意按照随虚随送的要求来参与戴尔的业务运作，虽然，承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。强大的订单凝聚能力，使供应商认同了戴尔的潜力，他们才会千方百计地满足戴尔的订单变化，并愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来