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商业银行核心员工培训激励对策研究 【摘要】本文在界定核心员工的定义和分析核心员工 的特征的基础上，提出现阶段商业银行对核心员工的培训激 励存在的问题，并针对现存的问题从五个方面探讨了核心员 工培训激励对策。 【关键词】商业银行核心员工培训激励 在一个以知识和智慧为主导的全新经济时代，越来越多 的商业银行认识到：商业银行之间的竞争，归根到底是人才 的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商 业银行的核心技术，具有创新能力，对商业银行的发展有着 举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失，使他们能够最 大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献，是商业银行急需 解决的问题。培训激励能够给核心员工带来更多的人力资 本增值的机会，同时也会提高他们对商业银行的忠诚度。这 种培训激励方式可以为核心员工提供智力支持和精神动力 的的支持，并受到越来越多的商业银行的青睐。 1核心员工的定义和特征 西方学者赫奇曼?琼斯曾提出“稀缺人力资源价值” 这一概念。在他看来，核心员工与职位高低没有必然联系， 关键在于人力资源是否稀缺，只有稀缺的人力资源才有价值。 所以大多数学者将在商业银行中掌握核心技术、从事核心 业务以及担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键 资源的这些人称为核心员工。因此，本文将核心员工定义为: 在人力资本市场中稀缺的，具有高度价值性的，拥有丰富的 行业经验，具有高超的专业技术和管理技能的员工，他们是 商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。 核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技 术、管理经验和较高的个人素质等特长。而这些特长都是 经过长期学习和实践获得的。 核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服 务时间长，掌握商业银行的核心技术和关键业务，对商业银 行有着极大的影响力。 核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需 要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬，更重要的是 能否充分发挥自己的专长，开发自身的潜能，实现自我的价 值。 核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知 能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的，所以他们必然 成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。 2目前商业银行对核心员工的培训存在的问题 目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资源管 理的一个核心手段，更不用说对核心员工的培训了。因此商 业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。 没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时， 通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核 心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员，或 者又过多的关注于管理人员，认为他们是商业银行的核心员 工，视他们为商业银行利益的来源。 培训没有计划。许多商业银行没有根据核心员工的 长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计 划，也没有专门的培训管理制度，同时还缺乏相应的培训规 范和培训指导教材。从核心员工的角度来看，其培训行为是 断断续续的，没有一定的体系。 盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是 一种潮流，在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核 心员工的实际需要，而是凭感觉，照搬其它商业银行的培训 计划，培训项目和内容脱离实际。 培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工 的培训，不是野外的拓展训练，就是采用最简单的课堂式教 学，没有重点和针对性。宄其原因是培训组织者缺乏有关培 训的专业知识，就造成了时下流行什么方式就采用什么方 式。 培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行 培训工作做得很不错，核心员工能力也得到相应的提高，但 是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划，并没 有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训 使核心员工的能力得到了进一步的提升，但却没有用武之地， 这样反而加快了核心员工的流失。 (6 )培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的 评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心 员工所具有的素质来看，仅有前两个层面的考核是不够的， 这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多商业银行觉 得后面的行为层次和结果层次很难做，即使做了也很难量化， 收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的 跟进管理，这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效 果。3对策 商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商 业银行和员工的共同认识和共同行为时，核心员工的培训激 励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下： (1)识别真正的核心员工。在培训还未开始之前，首先 应进行核心员工盘点，根据银行目前所处的阶段和未来的战 略发展方向，结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员 工对商业银行的未来发展起着战略性的作用，并且他们在商 业银行未来发展中是不可或缺的。同时，还要能及时根据环