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大型桥梁工程建设管理探讨 梁学峰 梅州市政府投资建设项目管理中心 摘要：木文以XX大桥建设为背景，从集成化、质量、进度、成木、安全和 合同管理等方面，介绍了桥梁建设项目的管理措施，对项目管理进行了有益探索， 以实现桥梁建设工程的有效管理。 关键词：集成化；质量；进度；成木；安全；合同 我国道路桥梁的建设规模越来越大，各种新工艺、新技术的不断渗入，是特 大道路桥梁建设的基础。由于项目较大，涉及各类施工技术等内容特点，传统的 项目管理理论和方法已远远满足不了建设管理需求。我国较大的桥梁工程如广州 珠江黄埔大桥、杭州湾大桥和青岛海湾大桥等，这些特大桥梁在建设过程中均运 用了现代管理方法进行管理，涉及了集成化、信息化、精细化等三个方面的实践 研宄，并成功解决了建设过程中存在的疑难问题。 木文以大型桥梁为例，应用全生命周期理论进行项目管理职能的集成化构建， 辅以计算机及信息技术手段，从安全、进度、质量、成木等管理体系进行集成， 以此为思路出发，探讨管理体系的创新。 建设管理创新体系构建 XX大桥最重要的一步是构建总体框架，在此前提下再集成化系统进行嵌入， 可以这么说，集成化才是核心内容所在。 1.1总体框架 木项目的管理体系以总体目标为基础，运用全生命周期理论对安全、进度、 质量、成木等管理体系进行集成，该体系的总体框架如图1所示。 图1 XX大桥建设管理体系总体框架图 此管理技术需要质量、安全、进度、合同和成木管理体系的集成化创建。 1.2集成化管理系统 集成化管理系统作为管理体系的核心部分，充分考虑XX大桥建设管理中的 各项管理职能，并精细到参建各方的各个阶段各种管理职能。各个阶段的全生命 周期之间的协调配合，形成一种高效的管理系统。XX大桥集成管理系统结构如 图2所示。 图2 XX大桥集成管理系统的三维结构示意图 1.2.1全生命期各阶段的集成 从立项到运营养护的每个阶段进行集成，也就是前期决策、设汁、招标、施 工、运营五个阶段的集成。 1.2.2各参与方的组织集成 对于施工方、业主方、设计方、监理方等参建单位进行一体化管理，让各参 建方有一个共同的0标，严格按照组织集成化原则，形成一种以特定组织结构高 效运行。冋吋各个参建方在业主方面的领导下，统一调配资源，加强沟通，形成 以业主为中心的扁平化组织模式，达到更好的效率。 1.2.3各管理职能的集成 在各项管理职能中，以质量、进度、成本及安全等子项应用信息技术建立的 信息平台进行信息共享，最大限度减少信息沟通障碍。 建设管理的技术实现 XX大桥的管理系统比较有特色的是质量、成本和安全管理三个方面，当然， 这三个方面也离不开计算机及信息技术的支撑，现在以这三个方面进行重点分析。 2.1质量管理的技术实现 质量管理作为职能管理中的一个功能，主要运用的是再造理论及和PDCA实 现的。 2.1.1质量管理流程再造 通过再造理论对原右质量管理流程进行再造，再造后的质量管理流程具奋以 下特点: 注重施工方案的编制和评审 每个项0都应制订科学合理的施工技术方案再进行开工，并根据项0的复杂 程度归类，一般设为三个等级：重大、重要、一般。 不同等级施工方案的编制和评审方法： 对于重大施工方案。对准备采取的技术进行科研试验，以成果指导施工 方案的制订。重要的施工方案可以开展模型试验，以成果指导施工方案制订；一 般施工方案可以借鉴类似工程的成功经验制订施工方案。 重大施工方案由建设协调领导小组组织，技术专家组会议讨论进行评审。 重要施工方案则需要现场指挥部组织便可，也可以让技术专家组成，一般的施工 方案由总监办组织，由各施工单位技术负责人组成的内部专家组讨论评审。 坚持试件与首件制 XX大桥在工程施工前均对工程进行试件及首件施工，合格后再经过评审程 序才能进行正式施工。 强调施工阶段的技术交流 在项目施工过程中，业主方应定期安排施工单位进行技术交流，冇两种技术 交流：①各参考施工单位进行技术交流；②主桥施工单位之间的技术交流。通过 交流可以实现双方的经验共享，提高施工质量的0的。 运用PCDA循环原理 业主在工程施工后根据全面质量管理的理论和PCDA循环质量管理流程对工 程进行监督及考核，实现质量的提升。 2.2.2精益化质量管理 质量精益化管理应用标准方法构建质量控制体系，实现可视化控制。XX大 桥从质量、标准化建设、团队建设这三方面进行质量精益化管理。 精益化的闭队建设 业主进行了两个层面的建设，第一是和某高校进行合作开设工程硕士班，满 足项0管理团队的需求；第二是成立现场技术学院，满足一线人员的技术需求。 (2)标准化建设 项0的标准化管理可以让复杂的系统能够高效地运行，业主通过流程的标准 化实现与质量管理相关的活动标准化，整体提升管理体系的标准化。 (3)质量的可视化控制 XX大桥在施工期间，