海南大学公共部门人力资源开发与管理课件第十章 薪酬二.ppt

人力资源开发与管理 洪颖 Whitelend@163.com Http:// 薪酬管理的要求 达到内部一致性 达到外部竞争性 承认雇员的贡献 薪酬体系的理论基础：公平理论 报酬管理程序 达到内部一致性 一个公司的雇员必须相信，所有工人所获得的报酬都体现了他们的“价值”。也就是说，公司的薪金比率反映了每个员工的工作对公司所做的总体贡献。 工作评估：由于某些工作要比其他工作更有机会为公司做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一项工作的总体重要性或价值。而一项工作的价值一般要进行评估，这些判断涉及完成该工作所需的技能和努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少等。 工作评估的标准 一致性：工作评估应当在人员和时间上保持一致。 避免偏见性：评估过程中一定不能带有个人利益，不能含有政治考虑及个人偏见。 可更正性：公司应提供修正不准确或过时评价的机制。 代表性：所有受该过程影响的员工应有其具有代表性的关心的事物。 信息的准确性：工作评估分数必须以准确的信息为基础，即进行评估工作的人应该对所评估的工作十分内行。 工作排序法 对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。 工作分类法 将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。 因素比较法 参考四个因素进行比较，对工作进行分析后汇总。 计点法的一般流程 点数法 工作导向和技能导向 技能导向：根据员工掌握的技能来确定薪酬。A.以知识为基础；B.以多重技能为基础。 问题：为什么博士要比硕士的工资水平高？ 答案：A.课讲的要好？B.工作范围要大？C.可以承担更高要求的教学工作？ 技能导向的优点 在员工调配方面有很大的灵活性 可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度的避免人浮于事 可以提高生产率、产品质量、提高出勤率、增加员工满意度、增加营业额。 工作导向和技能导向 达到外部竞争性 当雇员们与其他公司从事类似工作的员工的报酬相比较觉得公平时，公司就达到了外部竞争性。要具有外部竞争性，公司首先必须了解其他公司付给雇员的报酬，然后决定它们想要具有何种程度的外部竞争性，再制定与这一决定相一致的薪金比率。 薪酬水平的决定 收集薪金调查信息 建立薪金政策 建立薪金比率 薪金调查 确定要收集什么信息 选择水准基点的工作 选择被调查的公司 确立工薪结构的过程 市场线的确定 工资的等级和间距 工资的等级：一般在12-17个级别。 工资范围的间距： 工资间距 企业的薪酬策略目标 吸引和保持组织需要的优秀员工； 鼓励员工积极提高工作所需的技能和能力 激励员工高效率的工作 创造组织所希望的文化氛围 美国惠普公司的薪酬政策目标 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工； 按照行业领导者的水平来支付 反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献 公开容易理解 保证公平对待 不断创新、提高竞争力和公平感 企业薪酬的制定 实际情况：参照其他对手的做法来制定工作报酬计划。 应然做法： 能够吸引和保持所需要员工所必须支付的报酬水平 组织有能力支付的报酬水平 实现组织的战略目标所要求的报酬水平 报酬战略与发展阶段的关系 案例 里奇伟医院是一个有2 9 6个住院床位的内科和外科医疗中心。有8 0 6名支付全职工资的雇员。 里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用得分-因素法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成2 5个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5 %的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，人力资源经理玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。 案例 理疗师在薪金等级中属于第8级。里奇伟医院对这一级别的付薪范围是17 500 美元~ 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利医院支付给它的理疗师的薪水为21 000美元~27 000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有副总裁保罗和他的助手比尔。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别8中的雇员们。