公司绩效评价的逻辑分析.docVIP

摘要：现行母公司对子公司绩效的评价，主要是建立在企业财务指标的基础上。母子公司体制和子公司的特征决定了绩效评价指标体系的特殊逻辑，子公司绩效评价相对比率综合评价法具有严密逻辑关系的评估体系。本文分析了四川九洲电器集团母子公司体制，认为其公司绩效分类评价的做法具有借鉴意义。 　　关键词：子公司　绩效评价　相对比率综合评价法 　　 　　一、子公司绩效评价的逻辑分析 　　 　　(一)企业绩效评价体系简述企业绩效评价应该以绩效评价理论体系为基础。财务导向的投资回报率体系(roi体系)、战略导向的平衡计分卡体系(bsc体系)、流程导向的供应链运作参考模型(scor体系)等，是具有代表性的绩效评价理论体系。早期企业绩效评价主要考察企业的销售收入和利润，20世纪初，杜邦公司首创roi(return on investment)体系，将资产利润率指标层层分解，系统评价企业财务状况，突破了单纯考察销售收入和利润的做法，揭示了企业主要财务指标的内在联系，成为当今广泛采用的企业绩效评价体系。1992年，美国学者kaplan和norton提出bsc(balanced　scorcard)体系，在财务指标的基础上增加了客户、内部运作过程、学习与成长等非财务指标，将企业战略目标沿上述方面分解为具体指标，从而达到全面评价企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是目前最全面的评价体系，引发了对杜邦体系代表的传统企业业绩评价的革命，近年来平衡计分卡被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。1996年，美国供应链协会(scc)提出了scor模型(supply-chain operations reference－model)，整合了业务流程再造(bpr)。标杆管理(benchmarking)、流程度量等管理新思想和新工具，构造了一个建立在计划(plan)、资源(source)、生产(make)、交付(deliver)和退货(return)等基本管理流程基础上的多功能供应链绩效评价体系。20世纪70年代以前，企业所处的环境竞争程度不强，企业主要是考虑如何以最低的成本生产出尽可能多的产品，获取最大的利润，roi是与这种通过规模经济积累财富的时代相适应的评价体系。20世纪70年代之后，企业所处环境发生重大变化，企业间竞争加剧，企业要获得持续发展必须培育核心竞争力，具备长远眼光，关注客户需求。bsc体系弥补了roi体系忽视非财务指标，过于侧重短期目标、缺乏未来导向等缺陷，成为与通过战略管理赢得竞争优势的时代相适应的评价体系。20世纪90年代以来，全球经济一体化背景下复杂多变的市场使企业依靠个体谋求发展变得越来越困难，企业之间需要建立新型“竞争合作”关系，同时企业内部的传统等级制管理模式也越来越不适应市场对企业的快速反应和柔性要求。随着管理理论与实践的发展，越来越多的企业进行了流程再造、通过供应链管理建立了网络型组织。scor模型体现了“以流程为核心”的思路和“横向一体化”视野，可以对供应链以及企业内部的复杂流程进行标准化处理。实现流程管理与供应链管理，是信息技术支撑下评价体系适应上述变化的初步成功的实践。roi体系通过“总资产利润率＝销售利润率×总资产周转率，公式，把财务指标细化分解到企业各部门、各层次，从而保证企业目标的实现。bsc体系扩展到客户、学习与成长、内部业务过程方面，选取了顾客满意度、市场份额、员工满意度、员工流动率、响应时间、新产品开发周期等指标。以财务指标为基础，平衡其他指标，围绕战略构成一个完整的评价体系。scor从流程角度选取供应链绩效的评价指标，将流程分为若干个层次，第一层是由5个基本流程构成的供应链标准参考模型的基础，第二层是由24种核心流程类型组成的配置层，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链，每个流程的评价指标属性按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。由于这些企业绩效评价体系形成的时代背景不同，根植于不同的管理理念，基于不同的技术条件，采用不同的指标体系，从而适用性也不完全一样。随着财务管理重要性与日俱增，绩效评价体系成为最重要的企业管理工具之一，财务导向的roi体系是基本评价体系，但是单纯依靠财务指标进行企业绩效评价是比较片面的，所以roi体系只是企业绩效评价的基础。需要指出的是，近几年出现的eva评价体系在roi体系基础上增加了资本成本核算，扩大了财务导向的企业绩效评价体系的适用性。战略导向的bsc体系更多地体现为一种“以企业战略为中心”的“平衡”思想，而不单是指标体系选择。bsc体系在职能型的企业管理环境中效果比较好，但是由于难以把评价落实到岗位上，对于流程性较强的企业的评价则效果不佳，在这方面bsc体系与scor体系可以形成较好的互补(刘松博、王海波，2004)。流程导向的scor体系是一种新型的、有着蓬勃生命