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BPM项目的实施步骤 业务流程 诊断 BPM 项目确定 BPM 持续实施 业务流程优化 /改进/重组 业务流程梳理 /建立/再造 输出： 业务流程诊断报告 难点： 现状及原始数据定量收集 动作： 各部门工作职责确定 各部门工作界面确定 业务流程清单确定 流程体系建立辅导 流程体系文件编写 考核与监督体系建立 培训 动作： 流程优化/改进模型建立 关键控制点的确定 流程因果关系的确定 关键数据的收集与分析 分阶段持续改进的确定 量化数据或结果的确认 培训 输出： 业务流程体系建立报告 输出： 业务流程优化/改进报告 难点： 定量数据或结果的收集确认 难点： 业务流程考核KPI的建立 动作： 高层访谈 部门管理层访谈 部门业务调研 员工调查问卷 现状及原始数据收集 数据定量/定性分析 培训 BPM的基础架构 BPM实施的基础架构 项目规划 人力资源政策 奖励 信息系统支持 项目选择/评审 沟通 项目跟踪汇报 财务核算 培训 BPM不是单纯的解决问题的工具（狭义）。 而是改变企业文化的工具（广义）。 把BPM作为改变企业文化的创新运动来来推进。 节约成本，提高效率，满足客户。 概念澄清 什么是BPM、BPR、BPI？ BPM=BPR=BPI？ BPM=BPI=六西格玛？ 什么是六西格玛、精益？ 六西格玛=精益? 六西格玛=六西格玛设计？ …… 概念澄清 BPM BPI BPR 6 Sigma DFSS Lean GDI BPI的四种方法论 BPI的四种基本方法论： 六西格玛 (Six Sigma)。 六西格玛设计DFSS (Design For Six Sigma)。 精益 (Lean)。 立即行动方案 GDI (Go Do It)。 BPI基本方法论综述 DMAIC与IDOV的比较 DMAIC与IDOV的比较 六西格玛的原始定义 - 源自80年代末的Motorola。 - 1996年GE将其演变成为一种管理战略。 μ USL LSL T 均值在公差中心Target 六西格玛的目标： -过程均值中心化 -减少偏差 均值偏离公差中心 μ USL LSL T 偏差大，超出公差界限 USL LSL T μ 改进偏离 (平均值向公差中心移动) 改进偏差 (减少偏差) 六西格玛在统计学中的解释 每 34 年有 1 小时停电 每月有 7 小时停电 每年有 68 次配错药 每年有 200,000次配错药 在一些主要机场每 5 年有 1次航班不能下降 在一些主要机场每天有 2 个航班不能正常下降 每星期有 1.7 例不成功外科手术 + 每星期有 5,000 例不成功外科手术 每 7 个月有 1 分钟不安全自来水 每天有 15 分钟有不安全自来水 每小时丢失 7 件邮件 每小时丢失 20,000邮件 99.99966% Good (6 Sigma) Vs 99.38000% Good (4 Sigma) 六西格玛的现实理解 控制 (Control) 定义 (Define) 测量 (Measurement) 分析 (Analysis) 改进 (Improvement) 具体执行内容 可用工具 什么是问题? (在顾客的立场) 期待的目标/努力的效果? (在质量/成本/交货期等方面) 组长/成员/设定日期 对选定的项目的资料收集/分析 选定对‘Y’有影响的潜在‘X’因子 注意‘X’因子的测定系统是否妥当? Pareto Diagram 特性要因图 Logic Tree Process Mapping FTA/FMEA Gage RR 从潜在的 ‘X’因子中 分析出致命少数因子 对‘X’因子的数据收集及统计分析 偏差(管理)的问题? 平均值(技术)的 问题 ? 针对‘Y’有影响的‘X’因子是什么? Rational Subgroup 4-Block Diagram Graph 分析 实验目的/目标/设定环境 作成实验计划表 追加通过实验实施及结果分析的最佳条件 确定通过验证实验的最佳条件 DOE (完全布置法/部分布置法) Main Effect Plot/Interaction Plot/ Cube Plot Regression/ANOVA Contour Plot 目的 项目选定 组成人员 通过现象分析的 问题的技术及Y 明确化 Y=f(X1,X2,……,Xn) 通过实验确定致命 少数因子影响， 选定最佳少数因子 维持改进成果， 建立体系 Process Mapping Logic Tree Brainstorming Pareto Diagram RTY QFD/FTA/FMEA Normality Test 假设检验 (t-Test/F-Test/ ANOVA/Chi-Square