营销培训与卓越的定价策略课件.ppt

最终用户市场分为三个细分市场 国内最终用户细分市场 百分比 细分市场 业务定义 总市场价值 百万美元 市场平均利润率 占销售的百分比 5年中的市场 增长率% 电讯公司 CPE* 主机厂 提供通讯服务 为用户特制内部安装 使用地电讯设备 通用电讯设备制造商 1，020 390 4 8 10 -2 7 3 在CPE市场上，安装公司是最终用户最重要的渠道 准备工作3 —— 按渠道划分向最终用户的销售 百分比 59 27 7 7 67 17 16 14 63 21 直销 安装公司 批发商 VARs*/专业批发商 2 100% 电信公司 CPE客户 主机厂客户 * 增值销售商 在CPE细分市场中，分销商和安装公司是制造商的主要渠道 CPE细分市场中的渠道流 最终用户市场价值 = 100 22 21 19 33 14 88 14 63 2 21.5% 7.5% 10% 17.5% 17.5% 7.5% 制造商市场 VAR*/ 专业批发商 批发商 安装公司 最终客户市场 * 增值销售商 在一个有三个层次的体系中，7.5%的利润率远远不能保证盈利 主要渠道，利润来自安装服务，而不是材料 直接渠道 通过安装公司 通过批发商 通过VARs/专 业批发商 60%的采购决策受到在价值链中表面不出现的咨询人员和工程师的影响 7.5% 销售价格与采购价 格之差的利润率 100 14 63 17 21 9 11 2 对于安装公司来说，VAR和一些大型国际批发商比制造商能提供更好的价值 渠道为安装公司增加的价值 销售/营销 分销 产品性能 提高 服务 为安装公司提供的服务 顾问和工程师支持 售前服务（展示厅 博览会，促销活动） 售前咨询 营销 后勤 加速效果 保修、品牌 包装、附件捆绑 培训 维修 大型国 际批发 商 中小型 批发商 VARs** 专业批 发商 生产商 对安装公司 重要性 低 高 * 针对用户的渠道而不是用户本身 ** 增值传销商 提供 不提供 高增加价值 仅在物流方 面增加价值 举例公司经研究最终确定的CPE渠道战略：以5-10个关键客户为重点并淘汰中型批发商 举例公司 CPE用户 设备制造商 增值转售商/ 专业批发商 批发商 安装公司 最终用户 为顾问工程师建立支持小组，影响终端用户的决策 提高对现有 2个增值转 售商的利用* 淘汰专业 批发商 增加对2家 国际批发 集团的利用 淘汰中型 批发商 选择5-10大 型安装公司 通过增值转 售商/国际批 发商为中小 型安装公司 服务 * 增值转售商 为所有渠道集中管理大型项目 渠道管理 — 请根据中化（或您的单位）实际填写 中化业务部门： 中化 用户 中间商 * 增值转售商 回答以下问题 哪个用户群应该是关键目标？ 服务此用户群主要有哪些渠道？ 渠道结构是怎样的？ — 单层 — 多层 有哪些中间商存在，他们是否对与最终用户增加价值？ 应该如何对待这些中间商？ — 加强 — 弱化 — 取消 销售队伍有效性管理及关键客户管理案例 销售队伍管理最佳做法 Oracle 销售代表很容易能够通过信息系统查询客户信息， 意向书，最佳做法、参考资料等 Oracle的销售蓝图列出完成销售前必须做到的六步 清晰的销售战略 一致和训练有素的销售过程 有效率的结构 有效能的销售技能和支持 根据业绩决定的酬薪 IBM/Xerox Oracle EMC/Oracle Xerox 举例公司 特点 清楚地沟通价值定位，集中精力抓住最大的机会 因为占有绝对优势的份额，客户经理的职责主要针对已有的客户增加销售品种和销售额 IBM的全球销售队伍以行业划分，组成跨部门关键客户小组服务于334家大客户 Xerox的前100客户有专门的全国客户组来服务，而小的客户则通过不同的渠道来服务。如经纪人、零售、电话推销等 Ocracle的客户团队跨越多个部门。一般包括客户经理，产业/产品代表，技术代表，项目经理，和技术支持人员，每个成员都有自己清晰的职责 销售人员是有知识的顾问和咨询专家 Oracle为新引进的产品和战略提供深入的培训 连续两次不能够完成任务的销售代表会被解雇 EMC拥有一支强劲的高薪的销售队伍，销售人员的年薪最高可以达到一百万美元 与客户需求密切相关的产品开发 不断的产品创新，即总是在这个钢铁产品组内率先推出升级产品 关键角色和“会合点” 应用工程师： — 为销售队伍和客户提供日常支持—并与新 产品开发的实验室工程师保持紧密联系 演示/教育中心 钢铁公司内部定期召开的跨职能会议，讨论 再细分的需求 销售队伍 工程师 客户 直销并提供强有力的技术支持 当地的存放点以便