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考核标准的权重分配 权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。 绩效目标的（SMART）原则 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based) 绩效标准应当明确 例：“收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速地招聘到合适的人员。” “收到其他部门的人力资源需求后，在5个工作日内招聘到合适的人员。” “员工的招聘成本比较低。” “员工的招聘成本应控制在每人150元~200元。” 绩效考核周期 绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。 确定考核周期，需要注意的因素有： 职位的性质 指标的性质 标准的性质 阶段二：沟通辅导阶段 绩效沟通的目的 通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整； 满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求； 满足管理人员绩效控制的信息需求。 绩效持续沟通 动态、持续的绩效沟通，要求考评成绩统计结束后，领导与下属做一次沟通，总结成绩，指出不足，商讨改进计划，有效的及时排除遇到的障碍，必要时修订行动计划，这是绩效管理体系的灵魂和核心。 如何进行绩效沟通反馈（仅供参考） 1、建立并维持彼此依赖 2、对事不对人 3、在平等的立场上进行商讨 4、倾听并鼓励下属多讲 5、谈具体，避一般 重点在于绩效而非性格 6、落实行动计划 重点在于未来而非过去 7、优点与缺点并重（“三明治”法） 8、不仅找出缺陷，更要诊断出原因 收集绩效信息 收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。 收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。 收集信息的方法： 观察法 工作记录法 他人反馈法 阶段三：考核实施阶段 1、绩效考核实施原则 目标明确； 舆论先行； 措施到位； 有效沟通； 注重实绩； 及时反馈。 2、绩效考核主体选择 （1）直接上级 （2）同事或同级 （3）下属 （4）员工本人 （5）服务的客户 （6）企业计算机系统 （7）外界考绩专家或顾问 360°绩效评估(全方位绩效评估) 同级 客户 上级 下级 自己 有关360度绩效评估的争论 支持：信息收集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可进行全面评估；减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。 反对：综合各方面的信息增加了系统的复杂性；可能会引发矛盾或怨恨；有可能产生相互冲突的评价；需要经过培训才能使系统有效工作；出于种种原因员工可能会作出不正确的评估。 3、绩效考核方法 方法分类 具体方法 比较法 个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法 量表法 评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法 描述法 关键事件法 晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。 4、绩效考核中的常见误区 对比效应：考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。 溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 严格化倾向。 中心化倾向。 克服误区的方法 建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价 阶段四：绩效反馈阶段 1、绩效反馈应注意的问题： 反馈要及时； 反馈内容要具体； 反馈问题要指出原因； 反馈要对事不对人； 反馈要注意说话技巧。 2、反馈面谈的准备 管理者需作的准备 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助 3、绩效反馈内容 向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。 与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。 告知奖惩情况及相关的人事决策。 表明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。 阶段五：结果运用阶段 导引员工的行为趋向组织的目标 帮助主管