采购与供应谈判笔记.docx

采购成本永远是采购人员心中的“坎”，产品质量一直是采购人员的“痛”，交期与服务通常是采购人员如梗在喉的“梗”。 于是，过坎、消痛、去梗构成了采购和相关管理人员“痛苦不已”的日常工作。 中国加入 WTO 的世界经济大环境，对于广大我国企业来讲，是机遇更是挑战，这是一个不争的事实。我国企业如何将挑战转化成机遇，很大程度上依靠产品的成本与质量。 采购管理作为企业生产经营管理过程的一个基本环节，已经越来越受到国际大型企业的广泛重视，但采购部门一直是企业的“幕后英雄”； 因而目前情况国内大多数企业对此关注明显不够，仍然不能摆正采购工作在企业经营管理中的真正位置；不能把采购管理纳入企业发展的整体战略，以至采购人员的工作技巧和工作进展还不尽如意。 采购与供应链管理工作正如 Jan Holmstrom 教授所将：供应商只要拧一拧供应链，就能为客户提供全新的价值定位，并改进自己的运营，而不要在客户服务质量和客户服务成本之间做出痛苦的抉择……采购与供应链管理在企业中的作用： 1、建立既具战略性又具灵活性的供应商关系； 2、成本降低，成本中心转化为利润中心； 3、将采购战略和公司及业务单位的战略紧密结合； 4、提高公司物流效率，降低成本； 5、专业和投入，提高企业形象。 采购与供应链管理内训课程大纲： 第一讲 新时期的采购 1、日新月异的商务环境 2、国内采购管理的现状 3、采购与供应链的简单模型 4、采购的现代角色 5、采购新趋势 6、波特竞争模型 7、采购管理职能的间接作用 8、采购四阶段 9、采购管理的趋势 第二讲 供应链管理：构筑新型供应关系 1、供应链管理与供应链的构成因素 2、供应链的四个流程实现与管理的原则 3、供应链管理能为企业带来什么 4、供应链管理的性能评价供应链管理的行动骤 5、信息失真和“牛鞭效应” 6、如何从供应链构筑价格优势 第三讲 供应商开发与管理 1、供应商合作形态 2、供应商的开发计划管理 3、供应商的认证 4、保持与供应商竞争而合作的关系模型 5、供应商关系管理策略 6、零部件及原材料供应管理的基本策略 7、供应链上各个环节有机连接的基本策略 第四讲 采购谈判 何为谈判 谈判能力的三大要素 谈判中的三个问题4、谈判的步骤 1） 计划准备阶段 2） 谈判开始阶段 3） 谈判过渡阶段 4） 实质性谈判阶段 5） 交易明确阶段 6） 谈判结束阶段 5、谈判的致胜之道 1） 详细的谈判计划 2） 优势的谈判行动 3） 降低期待系数第五讲 商务管理 1、采购成本观念 2、追求成本而非价格 3、采购合同管理 4、和约订购单条款的背后意义 5、战略供应合同 6、合同陷阱案例分析第六讲 企业供应链管理1、供应链管理思想 、供应链性能评价 3、供应链柔性管理 4、JIT、TOC 与供应链管理 5、虚拟供应链与第三方供应链管理第 1 章在不同背景下谈判 1.1 谈判的定义 1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。 2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。 谈判的五个方面的特征 1、谈判双方之间存在一致意见和冲突 2、议价过程 2、信息交换 4、影响和说服技巧的使用 5、各方达成协议的能力 6、至少两人参与 7、熟练使用权力以获得结果 资源的五项特征： 跨组织的多样性，即不同组织有不同的资源 稀缺 不流动性，他们不能被交换 不可模仿性，即他们不能被复制 它们必须是有价值的。 1.2 谈判的阶段 准备：确定重要问题和目标； 建立关系：理解自身与对方的关系； 信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例； 议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程； 结束交易：谈判各方建立承诺； 实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判进行跟踪。 不必要进行谈判的情形： 当你会失去你所拥有的一切 当你处于最大生产能力时 当强加给你的要求缺乏职业道德时 当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益） 当你没有时间按自己的意愿谈判时 当你在谈判中无法信任对方时 当等待将改善你的整体态势时 当你还没有做好充分的谈判准备时 1.3 谈判中的整合性和分配性方法 整合性成果 integrativeoutcomes 是指那些可以产生共同受益的成果； 分配性成果 distributiveoutcomes 是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。 达成整合性解决方案的方法： 1、把馅饼做大：当资源稀缺时，各方寻求增加可用资源 2、隐性补偿：为了回报某让步，一方从另一方得到其他方面的补偿 3、滚木法 logrolling：在次要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步 4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本或完全减成本。 5、