海外工程承包项目管理三要素-巴基斯坦佩虎水电站项目管理体会-概要.docVIP

海外工程承包项目管理三要素 巴基斯坦佩虎（Ｐｅｈｕｒ）水电站项目是中国机械设备进出口总公司（ＣＭＥＣ）于２００５年１１月通过国际竞标并中标承建的ＥＰＣ总承包工程项目。该项目业主为巴基斯坦西北边境省府白沙瓦的水力水电发展署（ＳＨＹＤＯ），项目地点位于靠近巴基斯坦与阿富汗西北边境地区的山坳里，周围混居着阿富汗难民和当地农民，安全局势较为复杂。项目合同总金额为１３２０万美元（折合人民币约１亿元），建设内容包括电站的工程勘察、设计、电站成套机电设备的采购、电站厂房以及业主营地等其它建筑物的土建施工、机电设备的安装和调试、电站系统的试运行和竣工性能试验等，电站总 中国机械设备进出口总公司　　朱　力 ——巴基斯坦佩虎水电站项目管理体会 装机容量为１８ＭＷ，由３台单机容量为６ＭＷ的卧式混流式水轮发电机组组成，合同建设工期为２１个月，是中国机械设备进出口总公司在海外执行的一个非常完整的交钥匙形式的大型ＥＰＣ总承包工程项目。 佩虎项目从２００６年初正式开工至今，坎坎坷坷已经走过了近３年的风雨历程。迄今已经完成产值１１００多万美元，连续实现了包括业主营地土建、电站主副厂房土建、机房内所有３台机组的机电设备安装、开关站和输变线路在内的五个里程碑目标，目前正在紧 张进行电站的系统调式和试运行工作。作为该项目的负责人，笔者通过近３年的不断实践和探索，对海外工程项目 的管理模式和合同管理体会有三。 一、选择科学的项目管理模式，组建精悍的项目管理团队 海外工程承包项目一旦经过与外方业主多方谈判和公司内部各方评审后签订合同并正式生效后，就表明完成此工程项目的各项目标已经非常明确。如何达到合同中规定的各项雇主要求，达到我们承包商预期的利润，圆满地完成此项目，是需要以项目经理为首的项目团队去认真思考，科学管理，努力落实的一个重要课题。针对项 目本身的特点和总承包商自身的优势，根据项目运作方式的特点，选择科学的项目管理模式，对项目履约的成败 同采用了国际通用的标准菲迪克条款（ＦＩＤＩＣ－国际咨询工程师联合会）。 国际工程承包合同的主要条款与国内工程项目相比主要差别在于对责、权、利规定更加明细，且实施过程更加严格。项目业主的责任一般仅限于筹措项目资金和与当地政府的协调；按约定的付款计划及时支付工程款项；按时提供施工场地；保证承包商生命和财产的安全。而按照合同规定的时间和价格获得合格的工程，则是其应有的权利。业主最关心的是，用最短的时间、最少的费用、得到最好的工程。业主通常将合同履约要素的控制权委 托给咨询工程师，咨询工程师在整个项目实施过程中代表业主对工程工期、质量、费用、安全、环保等各个履约要素进行全面管理和控制，而对咨询工程师的工作质量则由其另外组建的项目经理部或聘用的顾问团来进行监督和评价。只要咨询工程师认真履行职责，项目的费用肯定会受控，质量肯定 项目经理签订了项目经理责任书，由项目经理根据项目具体特点和运作方式，完善和确定项目组织构架，选定和配置各部门人员，明确各部门职责并落实到相关人员，组建一个包括现场经理部在内的精干的项目团队。经过近三年的磨合，佩虎项目团队在项 目经理的带领下进行了卓有成效的工作，经受了风风雨雨的考验，即将实现三台机组同时并网发电。一个科学的项目管理模式，加上一支优秀的项目管理团队是一个项目履约成功的根本保证。 二、严格遵守合同条款，正确认识责、权、利关系 佩虎项目作为一个由ＣＭＥＣ全部进行设计、采购和施工，　提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”）即可运行的ＥＰＣ交钥匙工程项目（ＥＰＣ－Ｅｎ－ｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　Ｃｏｎｓｔｒｕｃ－ｔｉｏｎ／　Ｔｕｒｎｋｅｙ　Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），总承包合 起着至关重要的作用。ＣＭＥＣ作为中国极具国际影响力的海外承包工程集团之一的大型国有企业，对外承包工程项目的基本运作方式主要有项目代理、项目转包、项目分包自营和项目ＢＯＴ运作等方式。鉴于佩虎项目建设的特点和其所处的特殊环境，公司决 定采用分包自营的方式来运作此项目，其中对项目的勘察设计、机电设备安装调试等进行了分包，机电设备的采购及运输、当地土建施工及输变线路等则由公司自营。为此，公司根据佩虎项目规模较大、技术复杂、安保难度大等特点，经过反复论证，决定采用项目式组织形式来管理此项目，以便目标明确及统一指挥，加强对项目的控制，同时，也能充分体现项目团队的整体性和各类人才的紧密合作性。事实证明，选择项目式组织形式来管理佩虎项目是科学的，而且为公司培养全面型的海外工程项目管理人才提供了一个极好的平台和锻炼机会。 无论项目管理模式有多科学，没有一个精明能干的项目经理及其领导下的精干项目管理团队也是无法实现任何合同预期目标的，也难以将项目执行好。考虑到佩虎项目技术难度大，项目不确定因素多，而且参与工程建设的单位多达