苏州轨道交通票务运作借鉴文档资料.docVIP

苏州轨道交通票务运作借鉴 　　一、苏州轨道票务管理架构及人员配置 　　（一）票务管理组织架构 　　苏州轨道交通的票务运作管理主要由客运营销中心负责，安保部对票务运作进行监督稽查，架构如下图： 　　（二）部门职责及人员配置 　　客运营销中心负责宏观票务政策制订、内部建章立制、新票种开发、票务演练、票务检查、票务纠纷处理、协调外部门或本部门各车间之间的问题。中心设置有两个票务工程师。 　　票务车间具体负责线网票卡管理、收益审核管理和清分管理，车间设置有工程师8人。收益审核工班人员配置为15人，其中统计分析员3人、收益审核员4人和结算员8人，工长由车间工程师兼任。清分数据工班配置为11人，分别是工长1人、报表审核员2人，综合业务处理员2人、数据分析员3人和清分结算员3人。票卡管理工班人员配置为13人，分别是工长1人、库存管理员2人、车票配收员7人和票卡编码员3人。 　　站务车间负责车站票务运作，定期开展票务业务培训、技术比武等。目前有站务一车间和二车间分别负责苏州轨道的1号线和2号线，每个车间均设置票务工程师2人。 　　AFC车间主要负责线路及终端设备的保养及维修，车间设有工程师9人。中央系统维护工班配置为11人，AFC巡检工班有四个，配置为65人。 　　安保部票务稽查主要负责定期对车站票务运作、工作卡使用情况进行稽查。配置工程师1人及票务稽查员5人。 　　（三）建议 　　针对苏州轨道交通票务架构设置及在运作中存在的问题，对常州轨道交通在建设上提出了一些可参考的建议。 　　1. 借鉴组织架构。常州地铁线网规模和苏州比较相近，建议初期的票务管理组织架构可以参照苏州。这种扁平化的架构有利于部门内部的管理及沟通协调。 　　2.优化人员配置。苏州票务车间各班组人员配置相对充足，部分岗位冗余，导致员工工作不饱和，造成了人力浪费。建议可以适当优化收益审核及清分数据工班的人员配置，提高用工效率。 　　3.岗位综合利用。苏州票务及AFC车间工班员工各岗位分工太明确，造成员工业务不全面。一方面不利于员工全面发展，另一方面岗位利用率低。建议常州地铁在人员招聘或晋升时，弱化工班内部岗位，以最大效率综合利用员工效能。 　　4. 理清工作职责。由于苏州轨道在开通时，部分票务工作职责未做明确划分。例如每日收报表及员工卡制作等，就存在工班对职责不够明确或有异议而导致互相推诿的情况。建议常州地铁在初期确定部门或工班职责时尽量细致明确，若部分职责在运营之后才确定的也有必要及时修订相关规章，以避免推脱扯皮的现象。 　　5.培养专业人才。苏州轨道1号线AFC设备质保将要到期，对于系统数据库管理及网络服务器维护等技术含量较高的工作，现有人员无法完成。目前苏州轨道正在考虑将此项目进行委外，这样就适当员工对核心技术掌握不够，不利于长久发展。建议常州地铁初期适当招聘技术含量较高的专业人才，经过后期的培养，成为骨干技术力量。 　　二、票务用房设置 　　苏州在轨道大厦二楼至七楼均设置了票务用房，包括机房、管理用房及备品库等。在票务用房设置上苏州轨道对常州具有一些借鉴及警醒作用。 　　（一）用房设置尽量集中 　　苏州轨道在票务用房设置上相对分散，对日常的运作及管理带来了一定不便。建议常州地铁的条件允许的情况下，尽量将票务用房集中设置，方便运作。 　　（二）合理分配用房面积 　　苏州票务用房面积设计时为结合实际运用需求，有些房间造成了面积浪费，有些却较紧凑。因此，在设计初期就应该充分考虑实际需求，将合理控制用房面积范围。 　　（三）充分考虑房间用途 　　AFC操作终端室主要是提供设备维护人员查询设备参数使用，房间内放置的是电脑设备。而苏州却在AFC设备终端室设置了气体保护装置，致使维护人员不能长时间在终端设备室滞留，给日常工作带来了极大不便。在设计初期常州地铁应该充分考虑各个房间的实际用途，避免出现类似的问题。 　　（四）预留设备安装条件 　　苏州轨道大部分票务机房都配置了精密空调，但在房建时却没有预留精密空调所需的水管，导致精密空调无法发挥其控湿的功能，造成了资源浪费。另外，票卡清洗机房也没有预留上下水条件，加大了日常票卡清洗的工作量。因此，在初期预留足够的设备安装及使用条件在设计初期尤为重要。