BLM(业务领先模型)在华为的前世今生.docVIP

BLM（业务领先模型）在华为的前世今生 随着近几年掀起的向华为学习各种管理经验的热潮，华为2006年花3000万从IBM引入的BLM（Business Leadership Model，俗称别乱摸）模型也被企业界、管理咨询界所热议，但目前绝大多数关于BLM的网上资料都只停留在简单介绍层面，而BLM的翻译就有两种，一是业务领先模型，二是业务领导力模型，两种翻译的不同，体现了这套工具的具体应用的不同，前者是把它看作战略规划工具，后者是用它来提升中高层管理者的领导力。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 的MM（市场管理）、战略解码、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和PDT制定SP(中长期战略规划，春季计划)和BP(年度经营计划，秋季计划)时，各显神通，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化，再一次淋漓尽致地体现了华为1998年从IBM引入IPD时的核心理念：先僵化、后优化、再固化，这也正是一位IBM老员工所说的华为可怕的学习力与执行力。 如果不是亲身经历了华为把BLM由思维框架实战化、工具化的这一段历程，并亲自使用这一套工具开展过业务战略规划，只通过网上现有资料的学习，只能是雾里看花，是很难驾驭BLM的实际应用的，即使勉强用起来了，也只是形式上像而已，因为这套框架从各模块的字面上还是很好理解的，例如市场洞察理解为市场分析评估即可，战略意图理解为战略目标设计就行，它跟以前的战略规划套路没有太多的区别，把之前的内容再往这个框框里放就是了，用这种方法来套用BLM，一定会出现以下这三个衔接问题：1、各产品线或事业部的战略如何与公司或集团的整体战略衔接？2、战略规划与或战略执行如何衔接？3、BLM各模块之间的逻辑关系如何衔接？樊辉老师自2015年推出《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》培训和咨询以来，广大客户所咨询的问题也正是集中在上述三个问题。拿BLM几大模块其中之一的市场洞察来说，同样是大家所理解的市场分析与评估，它在制定公司战略和产品线战略时的使用是完全不同的，这跟公司战略与业务战略所关注层次不同是相关的。公司战略关注的是选择或退出哪些业务，各业务的优先发展顺序如何，如何制定公司层面的业务发展策略，所以在分析公司层面的市场机会时，重点是分析各业务所处的行业环境的吸引力和竞争性，分析各业务的战略定位及公司应当采取的业务组合策略。而业务战略关注的是该业务应当在哪些目标细分市场上发展？通过何种途径发展？采取什么措施促成发展？所以在分析业务层面的市场机会时，需要对该业务的市场进行细分，分别分析各细分市场的吸引力和竞争性，再通过对各细分市场进行战略定位，明确公司要选择哪些细分市场及各细分市场的组合策略。为了在细分市场上取得成功，市场洞察时还需要进一步分析该细分市场的主要竞争对手和目标客户群的痛点需求，这些分析在公司层面的市场洞察时却不是重点内容。BLM已被各色专家们捧得很玄乎，以致于凡是跟战略相关的培训课程或咨询方案如战略人力资源管理、战略绩效管理等都想说是基于BLM框架的。那么我们来看一下BLM到底有何战略价值：共同的战略：通过workshop，让所有战略相关人员参与战略制定，它不再是老板一个人或高层几个人的战略，是从高层到基层所有人的战略。共同的语言：从公司战略到业务战略再到职能战略，使用同一个思考工具，采用统一的思维模型，大家有了共同的战略描述语言。共同的目标：通过战略目标和关键任务的层层分解，以绩效管理为手段，来保证公司上下同欲。共同的承诺：战略规划是大家共同研讨的成果，相关责任人已达成共识，并做出相应的承诺。共同的结果：从战略制定到战略执行，我们共同参与，共同面对市场结果。共同的价值观：通过这一套战略管理方法，自始至终都在为团队营造以市场为导向，开放创新，团队协作等核心价值观。樊辉老师在亲历华为大量BLM战略规划实践的基础上，总结出了BLM业务战略规划七步法，目的是想通过实战化、工具化的七步法，让从来没有正规制定过战略的业务主管也能在形式和过程上专业地制定出规划；让已经有规划经验的业务主管能制定出内容上也体现出专业水准的规划；让大家对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然；并通过大量BLM的实操经验和各种模板的使用让这套高大上的工具走下神坛，实现平民化，这些意图不正是我当初误