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从事后核算到过程控制医院全成本管理探究 【摘 要】随着新医改的深入，我国医院精细化 管理要求被提入新《医院财务制度》和新《医院会计制度》。 新制度硬化成本核算，强化成本控制，为我国医院成本管理 指明了方向，文章正是基于此背景，针对医院成本管理的现 状以及存在的问题，着重讨论满足过程控制成本管理系统如 何与医院新财会制度匹配，将医院成本管理从传统的事后核 算转变为以全员、全过程、全方位为理念的全过程控制管理, 从而有效降低成本、提升医院成本管理精细化水平。 【关键词】过程控制；医院成本管理；医院成本核 算 一、问题提出 新《医院财务制度》（财社〔2010〕306号）和新《医院 会计制度》（财会〔2010） 27号）（以下简称新制度），旨在 落实新医改的各种文件精神，规范医疗机构的成本、预算等 核心的财务行为。2012年3月14日，国务院印发的《“十 二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》中进一 步明确：要积极推进公立医院改革，控制医疗费用增长，重 点加强成本核算与控制，并逐步完善医院财务会计管理制 度，因此，医院实施有效的成本管理是推进新医改，尤其是 深化公立医院改革的重要保障。 新制度硬化成本核算，强化成本控制，新制度中专门的 篇章讲述了成本管理，制定了一整套成本核算管理体系（王 军，2011）,对成本核算的对象、范围、成本分摊的流程及 成本报表等作了详细的规定，使得我国医院能够真正实现成 本核算；新制度对成本管理的定义、目的、成本分析、成本 控制等做了名词性的解释，虽然为我国医院开始成本管理指 明了方向，但是理论界和实务界尚未对此进行深入研究，也 未形成具有普适性的实施方案和具体可操作的细则。 本文正是基于此背景，在施行医院新财会制度的办法 下，针对医院成本管理的现状以及存在的问题，提出一套适 合我国公立医院的面向过程控制的全成本管理系统，从基本 框架、层次结构、战略导向三个角度出发，将医院传统的事 后核算成本管理方式转变为全过程控制管理，从而有效降低 成本、提升医院成本管理水平，在未来实施过程提升成本管 理精细度。 二、现状评价：我国医院成本核算与管理现状分析 改革开放30多年来，我国医疗成本管理进步巨大，经 历了探索、实践、规范、改革四个阶段，但其发展水平仍无 法满足精细化管理要求。某省在实施医院新财会制度一年多 的基础上，为了更好地掌握全省各家医院新财会制度实施状 况，更好地开展工作，项目组于2013年年初对该省部分卫 生厅直属医院及部分二级医院（共60家医院）做了调查问 卷，部分问卷内容如表1所示。 由表1问卷调查结果可以分析，目前该省医院成本核算 存在以下四方面问题： （一） 成本核算的信息化支撑薄弱，成本信息缺乏准确 性、完整性、及时性 问卷针对我国医院成本核算的信息化支撑程度，从医院 信息系统（HIS）收入报表准确性、HIS医技执行收入数据的 完整性、病案信息质量三方面进行调查，尽管HIS收入报表 数据完全准确率达60%,但是HIS医技执行收入数据达到很 完整水平的仅为2%, HIS系统提供的数据准确性、完整性不 够，无法全面显示资源的使用、配置情况，71%的被调查医 院病案信息质量不规范或不及时。由此可见，目前该省医院 成本核算的信息化支撑薄弱，需要HIS、ERP、PRMIS （病案 信息系统）等业务系统的有效支撑，为医院成本管理数据采 集和数据处理提供技术保障。 （二） 成本核算未全面细化到医疗项目级，不符合医院 精细化管理需求 医院现行的成本核算模式的基本框架，主要核算一级医 院总成本、二级科室成本，近四成医院没有细化到三级医疗 项目核算，不符合医院精细化管理的需求（汪丹梅，2009）o 根据调查，尚有39%的医院未将成本核算细化到医疗项目级, 无法真正反映科室收益情况，而仅实行一种粗放型的成本核 算方式，无法对具体项目和科室进行精细化核算，需建立起 以三层次成本核算（即院级成本、科室级成本、医疗项目级 成本）为核心的成本管理系统层次结构。 （三） 成本核算缺乏战略成本观念，未应用于绩效考核、 预算管理、经营分析 对于大多数综合医院，医院现行的成本核算的结果应用 于精细化成本管理的程度低，仅有8%的医院将成本核算数据 应用于绩效考核、4%的医院将成本核算数据应用于预算管 理。医院成本核算已经严重地制约了医院全面预算管理、绩 效管理、战略成本管理等现代管理的深入开展，也制约了医 院科学管理水平的提高。需建立起以精细化成本管理为目标 的战略导向成本管理系统。 （四） 成本管理缺乏事前、事后管理，未引入全过程管 理思想 根据调查，目前该省的医院成本管理不仅缺乏事前成本 预测，事后也未对成本执行情况进行相应的考核，没有形成 事前成本计划、成本决策；事中成本核算、成本控制；事后 成本分析、成本考核于一体