第9章 管理过程及其复杂性（下）.pdf

第9章管理过程及其复杂性 （下） 9.3变革的逻辑 就像危机是企业活动的常态一样，变革 也是企业生活中一个常规的、永恒的主 题。 变革的稳定性是必要的。 9.3.1变革与生存 变革每时每刻存在于我们的周围。 在当今这个时代，我们必须变革以求生 存。 1. 政策的变革 政策的重大变革往往有着深远的影响， 需要谨慎和保守。 只有在整个企业组织或竞争对手看出明 显的变革需要之前，就做出重大政策变 革的管理层，才会享有卓越策略的竞争 优势。 2.精英主义的观点 清晰的管理权威模式能够使组织用管理 产生的秩序、控制来克服变革中所遇到 的困难。 文化被理解为一种控制工具，或是一种 在剥夺组织成员的权力的同时还让组织 成员感觉得到权力的一种机制。 变革是客观存在的事实。 公司管理层需要一个预警系统，这个预 警系统能够帮助高级管理人员认识变革 速度。 9.3.2变革的节律 公司必须努力避开常规的改革模式。 我们已经非常擅长确定我们希望企业走 到何处——变革的“ 内容” 。然而，我们 却往往不擅长实施变革——变革的“过 程” 。 1. 对变革节律的划分  （1）从时间节律上划分 渐变 突变  （2 ）从内容上划分 微观转变 宏观转变  （3 ）从方式上划分 自下而上 自上而下 2. 简化的思维方式 将复杂问题分解成简单的几部分，然后 逐一予以攻克。 简化的思维方式存在的问题： 它只能将变革过程简化成一份漂亮、整 齐的任务清单。 将变革错误地视为一连串孤立的片断， 而不是一个连续、自然演进的过程。 解决之道： 经理们需要关注整个系统的动态性，而 不仅仅是一张任务清单。 不仅要明确需要完成哪些任务，而且还 要明确什么时候和怎样去完成任务，以 及它们的绩效将如何影响系统中的其他 每一个环节。 9.3.3变革中的“抵制” 1.人们对变革的反应 情绪的（变革对我个人意味着什么？） 政治的（我会失去对资源、员工或决策 的 控制吗？） 理性的（这次变革对组织有利吗？） 2.如何通过有效领导使抵制变革的消极力 量转化为支持变革的积极力量？  （1）做好宣传与沟通  （2 ）让员工参与变革  （3 ）组建一个和谐的变革领导班子  （4 ）通过协商取得共识 9.4从确定性到混沌 在当今充满变化的全球商务环境下，企 业的经营实践活动越来越具有复杂性、 不确定性、模糊性等特征。 9.4.1不确定性与情境规划 1.机械决定论 客观世界是由各个部分组合起来的，整 个客观世界是机械的、有规律的和规范 的。 2.混沌理论 是系统从有序突然变为无序状态的一种 演化理论，是对确定性系统中出现的内 在“随机过程”形成的途径、机制的研讨。 3.情景规划 将以不确定性为基础的未来思考(情景)与 传统战略计划方法进行“战略整合”，即 将未来轨道与每日商业计划整合起来。 9.4.2穿越复杂性 1. 复杂性科学 世界从本质上讲是复杂的，线性的相互 作用和规则简单的秩序乃是一种特例， 而非定则。简单者仅仅是一时的武断抽 象，是对复杂性的生硬控制。 机械论思维方式之所以看不到世界的复 杂性，是因为，它认为宇宙的基本定律 是决定性的和可逆性的，那些不适合这 一程式的过程通常被认为是一种例外。 2. 如何穿越复杂性 应将注意力集中于日常生存机会的争取 上，并竭力保持选择方案的多样化。 利用发散性思维找出多个解决方案来， 而不应寻找唯一的解决方案。需要进行 创造性思维。 例如：头脑风暴法、蓝天思维法、德尔 菲法等 不要试图在竞争者的良性循环轨道上跟 在它们的后面，这是毫无意义的。而要 一直关注小的优势，