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多元化新解以和实施多元化意义 【摘要】多元化战略被企业广泛采纳，但实施的 效果却有千差万别。多元化战略并不是某些企业的专利，不 存在某些企业适合多元化，某些企业不适合多元化。在实际 的实施效果中，有许多国际知名的企业，也有因为多元化而 蒙受巨大的损失，而一些弱小企业，如果经营得当，也会因 多元化而得到巨大的发展。 【关键词】多兀化；新解；实施；意义 一、重新定义多元化 多元化又称多角化，是指企业同时经营两种以上基本经 济用途不同的产品，或者同时经营两种以上不同类型产品与 服务的一种发展战略。多元化是相对企业专业化经营而言 的，其内容主要包括：产品与服务的多元化、市场的多元化、 投资区域的多元化和资本的多元化。以上是对多元化的通俗 解释，而且，现在绝大多数研究多元化的学者都引用类似的 概念。笔者有相当长的时间在多元化集团公司工作，笔者认 为：多元化的概念远非从产品的角度可以解释得清楚，也不 是一、两个要素能够概括的。当然，多元化首先建立在产品 （或项目）的基础上，背离产品去谈多元化，肯定是错误的, 而且是行不通的，但仅仅从产品的角度去分析、运作多元化, 企业的多元化经营大多会失败。笔者对多元化概念的理解 是：多元化是指企业以经营两种或两种以上基本用途不同的 产品和服务为基础，并在此基础上所进行的企业市场体系、 组织结构、经营模式甚至企业文化等各种资源综合的、深刻 的变革和再造活动。 二、多元化经营对于企业的发展是十分必要的 任何企业的经营都存在风险，无论是多元化经营，还是 专业化经营；无论是大规模经营，还是小规模经营，风险都 是客观存在的。在实际经营中，除了一些特殊情况外，小企 业的经营风险应该更大些，有资料显示，我国小企业的平均 寿命只有三年。所以，绝大多数企业都希望将规模做大，以 增强自身抗风险的能力。企业做大规模的最直接方法就是走 多元化之路，当然，也有单一产业（专门化）规模化经营的。 目前专业化经营规模化的企业，大多具有产品系列化的特 征，亦即我们通常所说的差异化经营，其实，差异化经营不 是严格的多元化，其经营风险相对要小得多。影响企业多元 化经营的因素十分复杂，企业多元化经营失败大多是综合因 素作用的结果。近30年的大量实证研究结果显示，多元化 战略的成功率一般不高于30%! 1987年，哈佛大学教授迈克 尔?波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950?1986年 间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起 T 2021宗收购，但其中58. 5%的业务都被卖掉了，不相关行 业的多元化业务的再售率高达74. 4%o新的业务，尤其是与 原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能 来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来， 多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。作为经营战略 家的迈克尔?波特对美国企业多元化的研究，表明其已经注 意到了多元化并非是一个产品的问题，而是需要企业具备许 多不同的技能来整合各种资源。目前，多元化的研究还有许 多未知的领域，多元化的实践还存在较大风险。既然大家已 经认识到多元化经营比较困难，且多元化是不可回避的，那 我们就得研究多元化，多视角寻找多元化经营的规律，并在 如何做好多元化上下工夫。 三、企业发展多元化的意义 1?可以大幅提升企业文化。企业文化由企业物质文化、 行为文化和理念文化三部分构成。企业文化的形成受企业内 外多种因素的影响，随着企业多元化产品的增加，企业的管 理模式、经营模式也会呈现出多元化的特征，由此引起企业 的行为文化与制度文化进行相应的调整，从而使企业的文化 发生变化，多元化的、包容性的企业文化会取代单一的、排 斥性的企业单元文化。企业多元化文化的形成并不是一件容 易的事，它会受到来自企业内外的阻力。尤其是企业内部既 成文化的阻力。一般来说，企业形成之初产品大多是单一的, 其文化也是单一的，但随着企业的发展，规模的不断扩大， 产品线不断扩充，使得企业原有的管理模式难以适应新的挑 战，企业在保留原有制度的情况下，被迫制定出新的制度。 各种制度体系的扩充，使得管理体系也会不断扩大。这时， 企业上层管理人员的职业范围，知识面要求也不断提高，企 业的行为文化也会进行调整。企业多元化的文化，应该成为 公司凝聚力、控制力的良好介质，以使公司能够形成共同的 理念。减少管理成本。一般来说由于多元化企业规模大、人 员多、岗位复杂，所以多元化企业文化中，要求所有员工对 公司价值观的认同绝对遵守企业道德原则和公司规则。 2?可以提高企业抵御风险的能力，实现优势互补。企业 搞多元化的直接动因，大多是因为企业面临各种竞争，为了 减少竞争的风险，从而走上了多元化之路。多元化能不能减 少企业的竞争风险呢？答案应该是肯定的。但走上多元化之 路之后，各种全新的风险就摆在企业的