绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项.pptx

绩效管理的 最高境界是“被催眠”？绩效管理的 最高境界沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳 体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要 做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。 而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。著名的索玛立方块实验通过三天对 A 和 B 两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参 与比赛用时以及休息时间用来观察图形的时间，如下图。图表：索玛立方块实验比赛用时Day 1 均无奖励Day 3 均无奖励Day 2A 组有奖励休息时 学习和研究 图形的时间1OKR 在企业中的具体实践及注意事项实验对于人力资源管理的启示在于：金钱作为行为的外部奖励 时，员工很可能失去对该 活动的内在兴趣。第一人类有发现新奇事物、进行调 整、施展才能以及探索和学习 的内在倾向。第二在人才管理和激励问题上，管理 者需要避免犯的最大错误之一： 夸大并依赖于物质激励的作用。第三可见，管理者如果希望提高员工的工作积极性，就不应该把控 制力完全放到金钱奖励这样的外控系统上。考核和奖励像是咖 啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，破坏人才工作的长 期积极性。2OKR 在企业中的具体实践及注意事项OKR 能挽救正被传统绩效 管理扼杀的科学家？OKR 的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和 惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实 现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。 而且，通常而言，创造力越强的员工，认知感亦会越强。 为什么在今天和未来，绩效管理变革尤其需要被深入探究？现代经济正经历巨大变革。 麦肯锡公司预测，30% 的工作增长来自于推算型工作，其余均来自于探索型工作。而企 业传统的绩效管理——KPI（Key Performance Indicator）常常存在的问题诸如：打压 内在动机导致员工内在驱动力消失、内部恶性竞争、员工短视思维和行为、抑制创新、 关注结果而非问题改善、结果评价有失公允等等。英文 名称KPI（Key Performance Indicator）OKR（Objectives and Key Results）中文 名称关键绩效指标目标与关键成果定义衡量工作人员工作绩效 表现的量化指标定义和跟踪目标及其完成情况本质要我做的事我要做的事关注指标和奖惩目标和关键结果图表：KPI 与 OKR 的异同点3OKR 在企业中的具体实践及注意事项OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入。 在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立 OKR 目标，员工每季度接受 4 到 6 个 OKR 考核。季度末会对 OKR 考核实施打分，分值从 0 到 1.0。 一般的分值为 0.6 或 0.7。并且，OKR 评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。KPI OKR关注结果的绩效 考核工具关注过程与跟踪的 绩效达成方案任务 1（Task）1 月初客服沟 通技巧培训客户问题反应时间 不超过 4 个小时关键结果 1（KR）任务 2（Task）每月底回顾评 估及讨论会议90%OKR 目标（O）关键结果 2（KR）客户问题解决时间不 超过2天 2 月初完成客户 问题汇总归类任务 3（Task）第一季度 提升客户满意度第一季度提升客户满意度 90%关键结果 3（KR）设计 3 类客户常见问 题的答复话术3 月底完成对 话术客户反馈 的评估讨论任务 4（Task）4OKR 在企业中的具体实践及注意事项人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook