贞元集团－报告7－内部管理诊断报告.pptVIP

贞元（集团）有限责任公司内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询有限公司 2005年11月 说明 贞元集团经过10多年的发展，现在已经成为一家综合性的大型民营企业，取得了良好的经营业绩 随着公司2003年提出的重点发展燃气和环保产业，巩固房地产的战略构想，贞元集团正在围绕自己的战略目标打造核心竞争力 但是，从核心竞争力的体现来看，公司目前在决策和执行这两个方面都存在问题 目录：决策支持 从公司目前的决策完成和执行效果来看，公司决策的支持度不够，决策存在很大的风险性。 一、核心管理团队的建设尚未完成，导致公司决策者管理跨度跨度太大，不得不在日常事务上投入大量时间 二、职能部门的支持作用尚未完全发挥，也直接影响到了决策的正确性 三、通畅的信息渠道没有形成，导致决策依据缺乏 为了保障决策的正确性，决策者不得不花费大量时间亲自去获得原始信息，但必然导致了决策效率低，而且容易出现失误 这种缺乏支持、靠个人判断决策的情况如得不到解决，必然对公司的发展造成很大的影响 小结 目录：执行保障-组织结构 公司组织结构现状 目录：职能部门 公司目前很多职能部门没有很好的发挥作用，工作成效低。 财务部：目前的主要工作还是停留在传统的会计核算和融资工作 财务分析、投资管理、预算管理等职能则严重缺失 人力资源管理：公司目前由人力资源部、学院和考核员分没承担相应的人力资源工作，但都存在不同程度的问题 人力资源部：没有实现对公司战略的人力资源支持作用 学院：目前进行的培训并没有得到大部分的员工认可 在培训的各个环节上都存在问题 考核：公司目前的考核体制使考核失去意义 行政：公司的行政工作由行政部、秘书处和督办室分别负责，但目前很多工作还没有完善 小结 目录：母子公司管控 目前，集团公司对子公司采取的是半松散型的管控方式 但集团公司的战略目标并没有有效的贯彻到各子公司中去，主要表现在没有事先的计划指导和事中控制 权限不匹配和考核方式不合理导致了这种结果的出现 并且造成了集团公司和子公司之间关系紧张 小结 目录：执行力度 薪酬做为作为对员工进行激励的最核心内容，最主要是需要解决三公平性的问题 目前，贞元集团的工资在安阳已经具有了很好的竞争力，但遗憾的是员工对工资的满意度并不高 主要原因是内部的公平性没有得到满足 此外，从薪酬结构上来看，固定工资和浮动工资的比例也不尽合理，这使绩效部分缺乏完整的激励作用 而且浮动工资在真正执行过程中几乎固化，没有起到设想的激励作用 小结 目录：执行方向 考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向 贞元集团对考核一直以来都非常重视，但是，目前在考核制度的执行上很多方面上都存在问题 绩效考核并没有发挥出应用的作用 从考核目标的确定来看，没有发挥引导作用 在考核环节上也存在很多缺少 并最终导致了考核目的缺失，没有发挥导向效果 小结 1 2 权限不匹配 考核方式不合理 集团公司 目标下达权 过程监督权 子公司 目前集团公司对子公司的考核主要以结果考核为主，没有对计划和过程进行考核属于典型的结果导向，但没有计划指导和过程控制的结果往往不是预期的结果 目前，从权限分配来看，集团公司无法直接下达经营目标给子公司，也无法对子公司日常经营中偏离目标的部分进行调整 考核是引导子公司按集团公司要求发展唯一工具。只有增加对计划和过程的考核才能统一集团公司和子公司的发展目标 职能部门的定位 给下面公司提的要求，他们经常找理由不配合，我们也没有办法，因为我们没有权去命令或处罚他们——访谈记录 集团公司自己的理解：领导为主 集团公司 子公司 子公司的理解：服务为主 在访谈中，无论是集团公司还是子公司人员，大家都感觉现在的集团公司和子公司之间存在很大的对立情绪 反映 访谈记录：我们是集团公司的，当然是领导 访谈记录：我们在创造利润，集团公司应为我们服务才对 表现 母子公司管控采取何种模式应视公司的业务特点而定，但管控的核心是对财和人的管控 在以目标为主体的考核方式中，只有保证合理的计划和对过程的监督才能使结果具有可控性 核心竞争力 决策 执行 执行保障 执行力度 执行方向 绩效考核 员工个人绩效 即同一组织中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比 自我公平 岗位评价 岗位价值 即同一组织中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对组织作出的贡献 内部公平 财务指标 公司整体效益 即同一行业、同一地区或同等规模的不同组织中类似职务的薪酬应基本相同 外部公平 公平性 原则 因素 依据 及格线(3.4分) 04年贞元工资是是安阳人均可支配收入的1.79倍。 而且公司在05年9月又进行了一次大幅度的调薪，平均涨幅在30%以上 由此可见，贞元的工资在安阳已经有了很好的竞争力 数据来源:安阳统计局、员工满意度调查问卷、人力资源部提供工资表 从集团公司来看，此次满意度的平