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线管管理学论文范文:关于的一线管理者培养心法论文 一线管理者培养心法论文导读：本论文是一篇关于一线管理者培养心 法的优秀论文范文,对正在写有关于线管论文的写作者有一定的参考 和指导作用，论文片段： 口录： 1、 正文 2、 相关论文 3、 相关栏目 4、 本文下载 一线管理者的工作进程包括四个阶段：管理不完善、管理正常、被 动革新、主动变革。这四个阶段要循序渐进、逐次引导。 企业的一线管理者通常都是从普通员工经过上级的不断培养、 层层选拔，通过各种考验期和最后的预备期，最终才被任命的。一线 管理者乃一方诸侯，统领四方。于是，很多一线管理者会认为自己已 经到了职业生涯中相当成熟的阶段，驾驭工作游刃有余，事实上并非 如此。 虽然一线管理者的业务知识及技能已经到了运用自如的阶段， 但管理意识还需要提升，如思维的转换、策略和手段的丰富化等方面。 所以，日本管理大师畠山芳雄特别提示一线管理者的上司，也 就是部长层，要对一线管理者有清晰的认知：这个阶段的一线管理者 并非无懈可击，要帮助他们避开职业定型，就要与他们多交流、多沟 通，促使他们加速成长。 要做到公私分明：群众的眼光是雪亮的 应该说到了一线管理者这个职级，管理者有了一定的权力；但 因处在生产第一线，容易“中招”的也止是这类人群。所以，一线管 理者必须在U常工作屮严格明确地在金钱、物品、人力分配、工作时 间等方面做到公私分明；在诸如预付款的报销方面要严格保管，不能 把经费用到自己身上。群众的眼光是雪亮的，管理者无法做到公私分 明是引起公司混乱的根本理市。 从这个角度来讲，对一线管理者来说，品德为首，敬业为本， 廉洁是根。 设定任职期间的口标：一个职位，一份责任 与培养责任人不同的是，对一线管理者设定的目标不能只是个 别的工作任务和年度目标，而应该设定其在职期间的长期目标，这是 培养的关键。不能只做维持性的目标，在职期间的目标至少应设定在 2?3年内，因为短期的工作很难给公司留下“永久财产”。另外， 激发并引导一线管理者勇于挑战部门体制改革，这一点也非常重要。 所以，一线管理者面对的挑战是如何设定适当目标以及如何完 成目标。而培养人一定要在大胆放权的同时，帮助一线管理者达成目 标。 在人事管理方面多下功夫：两种沟通途径 一线管理者的职能大致可以分为两类：工作管理和人事管理。 工作管理除了完成日常例行工作，还要大胆变革；人事管理就是要与 员工建立互信关系，激励员工并点燃他的工作热情，培养员工，提高 其能力。但后者很容易被一线管理者忽视。 培养人要意识到，不仅耍和一线管理者经常沟通，还耍与一线 管理者的下属员工进行交流，以便了解一线管理者真实的管理情况， 从而更好地实施和调整培养策略。 做好维持性管理工作：平凡而重要 对于刚刚升任的一线管理者来讲，首先要做好维持性的工作， 这是做事的基本。这里所说的维持性工作包括无差错、无事故、顺利 地处理日常事务；工作的标准化和管理；决定部门内的任务分配，为 部下创造良好的工作氛围等。 新任的一线管理者巩固维持性工作需要一定的时间，这个阶段 是为将來的工作打下坚实基础的重要时期，所以要格外注意。 指导对方进行业务改革 一线管理者职能中的工作管理包括管理工作和革新工作。革新 工作是指通过与以往不同的思维方式和行动来改善工作，帮助自己所 属部门创造出新的效益。管理工作要“守”，而改革工作则要“攻”， 两者截然不同。 培养一线管理者，首先要培养他稳固地做好管理工作的能力。 在此基础上，需要把他“加工”成为能进行革新工作的人。这个工作 是帮助其从被动工作到主动工作。也就是说，一线管理者的工作进程 包括四个阶段：管理不完善、管理正常、被动革新、主动变革。这四 个阶段要循序渐进、逐次引导。 用创意让对方开动脑筋 在业务革新过程中，会产生很多不同于以往的创意，一线管理 者要把这些创意变为具体的构想以及改革计划，同时还耍说服上司、 同事同意、执行，所以工作更复杂、难度更高。培养人必须要多做调 查，发现机会或创意，并引导一线管理者去认知接受，共同推进变革。 多与不同行业的人交流 要想从被动变革发展到主动变革阶段，一线管理者必须自己掌 握这种能力，而不能单纯依靠培养人来推动。新领域、新知识、新视 角、新元素等都是产生创意的好策略。因此，一线管理者不仅要多阅 读和关书籍杂志和报纸，从阅读屮汲取灵感，还要适时地走岀去，结 识其他行业的朋友，实现良性对标，互动激发新的创意。 培养人一定要不断地对一线管理者强化这种意识，帮助他们转 变固有的价值观，走出思维的藩篱。 重视职能专责干部的贡献 除了以上我们讲的拥有下属的一线管理者外，企业里面还有一 种职能专责干部，有职责无下属，根据个人专业能力来为企业做出贡 献。其实，他们也就是我们常说的知识型员工。在对管理者的培养体 系中，这一类