《管理学》第四章：组织.ppt

* 直线职权 职能职权 参谋职权 图4-1 组织系统示意图 总经理 副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产） 销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理 制造部 经理 质检部 经理 采购 主管 分销经理 （ 主管 仪器类） 分销经理 （ 主管 电器类） 产品 研究 主管 客户 研究 主管 制造 主管 运输 主管 * §4.4 人力资源管理 2、人力资源：Human Resource，简称HR； 人力资源是组织中的一种特殊资源，对组织发展至关重要 组织中的资源有两种： 1、物力资源：厂房、设备、原材料、资金等； * §4.4 人力资源管理 一、人力资源计划 1、需求量 2、选配标准 3、发展体系 二、人力资源选配原则 1、因事择人 2、因才器用 3、用人所长 4、动态平衡 * §4.4 人力资源管理 三、人员的选聘 1、来源： 广告 推荐 职业介绍机构 其他 2、方法 优 势 缺 点 外部 招聘 内部 提升 缺乏相互间深入了解 打击内部员工积极性 调动员工的积极性 吸引外部人才 保证选聘的正确性 有利于被选聘者迅速展开工作 可能的“近亲繁殖” 可能会导致同事之间的矛盾 平息内部竞争者之间的紧张关系 输送新鲜血液 * §4.4 人力资源管理 三、人员的选聘 组织（比如企业）常常会借助一些资料全方位了解应聘者，比如背景调查等。 （1）制定并落实招聘计划 （2）对应聘者进行初选 （3）对初选合格者进行知识与能力的考核 （4）选定录用员工 （5）评价和反馈招聘效果 3、员工招聘的程序 * §4.4 人力资源管理 三、人员的选聘 4、员工的解聘 解雇、临时解雇、缩短工作周、提前退休 5、员工的培训 按培训职位 按培训目标和内容 新来员工的培训（导入培训）、 在职员工的培训、 离职培训 工作轮换 设置助理职务 设置临时职务（彼得原理） * * 1、这个结构并不是我们大一来了，军训结束，就自动形成了，而是经过自荐、选举等过程产生的； 2、组织结构设计出来不会一成不变，随着环境等的变化会变化，比如4-5年前，咱们学校的班级里设计的有”见习班主任“（有工资），现在没有了，而现在的班级里增加了”安全委员“一职（可能学校感觉大家不够安全？）； * 其实组织结构设计包括： 1、横向的部门设计； 2、纵向的层次设计； 3、各个部门之间的三种关系，其中直线职能（直线管理最直观，最清晰，比如某个人能很清楚地说出自己的直接上司是谁，某某工作应该向谁请示等），但职能职权和参谋职权往往体现的不好； （1）比如职能职权，广告部经理可能会对分管电器类的分管经理提出一些建议、意见、要求等，但分管经理可能会感觉：你又不是我直接领导，我为什么要听你的，有事找我的主管说。 （2）比如参谋职权，研发部经理是副总的直接下级，要听从副总的指挥、领导、安排，但如果他感觉副总下的指令有问题，可以以参谋的身份向副总提意见、想法等，副总可以接受，也可以不接受，而现实中常常是，最坏的情况，副总说：让你干什么就干什么，哪儿那么多废话？稍微好点的情况是，副总说：好吧，你有什么意见或想法尽管说，说完了吧，好，你可以走了。再好点的情况是，副总说：你有什么想法就说吧，好的，这个想法非常好，正是我没有想到的，就按你的意见办。前两种情况的结果常常是使下属倍受打击，默默退下，以后接到什么指令，就：没什么好说的，让干什么干什么，让怎么干怎么干。消极、被动，缺乏创造力。 也可结合学校管理来介绍，比如一个系的主任对另一个系的老师提建议；系主任对校长提建议； * 1、专业化分工：设计部门时，将具有相同专业背景的人设计到一个部门； 2、统一指挥：设计层次时，从底层向上追述时，只能有一个最高决策者，比如，某民营企业，创业时是兄弟3人，因为血缘关系，同甘共苦，非常团结，等到企业规模大了，没有进行好的组织结构设计，也没有进行权力分工，结果，谁说了都算，谁说了也不算，是下属无所适从； 3、比如咱们学校06年教育部评估时，学校文件的第一责任人都是校长，这就是责权对等；另，培养计划，第一责任人是李贵敏校长、第二责任人是教务处长、第三责任人是系里的教学副主任、第四责任人是教研室主任； * * 授权：2007-12-16，亚特兰生产经理一起吃饭，说到两件事 1、老板出国考察，走之前找到生产经理，专门告诉他国外的手机号码，说，可以打电话或发信息，结果出去了半个月，没有一个电话，老板回来后，就问：咋没人给我打电话？这反映了：一是老板对工作过于担心，二是老板的手下非常出色（没事所以不用请示）； 2、生产经理出差，走之前，老板问：还不带手机？（这个生产经理平时用小灵通，出差出来不带手机），回答：我已经把工作安排好了，有问题，也可以找到我不在时的负责人，放心吧，而且生产上出的问题很多需要