国际商务谈判 教学课件 ppt 作者 井润田 席酉民 第4章+管理者的谈判角色.pptVIP

第4章 管理者的谈判角色 第一节 管理者就是谈判者 管理者的工作关系网络 第一节 管理者就是谈判者 第一节 管理者就是谈判者 高层管理团队的凝聚力 资料：小鸭公司的高层管理 企业上下级之间的谈判 资料：员工老板谈判定工资 第一节 管理者就是谈判者 第一节 管理者就是谈判者 第一节 管理者就是谈判者 “坚持己见”试图使个人仅只关心自己需要的满足，“合作关系”促使去试图使他人的需要得到满足，由此划分五项策略分别有其适合的场合。 从冲突解决的建设性而言，合作策略是首先应该考虑的，其次是竞争策略和折衷策略，最后才是回避策略和妥协策略。 要警惕竞争策略使用时可能遭到的对方的反对，甚至导致冲突升级的现象。 第一节 管理者就是谈判者 管理者的谈判技能 明茨伯格认为，管理者所扮演工作角色包括：头面人物、领导者、联络员、监听员、传播者、发言人、创业者、对付麻烦者、资源分配者、以及谈判者。 第一节 管理者就是谈判者 第一节 管理者就是谈判者 三维谈判法 首先，要画一张图，其中包括所有潜在的会使问题复杂化的各方，如律师、银行家和其他的代理。 其次，评估利益。 再次，评价预想协议的最佳替换物。 第四，解决双方共有的问题。 第二节 管理者的谈判风格 第二节 管理者的谈判风格 第二节 管理者的谈判风格 谈判者个性的分类 谈判个性的测量 哈佛商学院哈蒙德（John S. Hammond III）教授采用卡洛斯1968年设计的一张问卷，对保险商、零售商、理赔代理人、购货代理商、推销员和银行家实施了一次问卷式调查。 第二节 管理者的谈判风格 权力型谈判者的特点： 对权力、成绩狂热地追求； 敢冒风险，喜欢挑战； 急于建树，决策果断。 第二节 管理者的谈判风格 权力型谈判者的对策： 要在谈判中表现出极大的耐心，靠韧性取胜，以柔克刚； 努力创造一种直率的，并能让对手接受的气氛； 与此同时，要尽可能利用文件、资料来证明自己观点的可靠性。 第三节 合资企业谈判 中外合资企业（Joint ventures）是按照《中外合资经营企业法》及其实施条例而建立的企业。一般由一个或者几个外国公司、企业或者其他经济组织或者个人，按照平等互利的原则，经我国政府批准，在我国境内，同一个或者几个中国的公司、企业或者其他经济组织共同创办的企业。 第三节 合资企业谈判 第三节 合资企业谈判 文化对谈判的影响 第三节 合资企业谈判 接纳不同文化背景的谈判者 当一种社会文化比其它的文化更能使得其企业具有竞争优势时，我们说这个民族具有文化竞争优势。 在合资企业中，合资双方文化上的差异有多大，是否能够相互容纳，甚至达到相互融合，是企业经营成功的关键因素之一。 第三节 合资企业谈判 美国人的谈判风格 爽直； 效率高； 注重协商。 第三节 合资企业谈判 日本人的谈判风格 讲话喜欢兜圈子； 情报意识强； 忍耐。 第三节 合资企业谈判 中国人的谈判风格 重视实效； 顾面子； 耐心。 本章练习：三方商业谈判实验 研究“集体利益驱动型”和“个人利益驱动型”的谈判者在谈判中的表现特征，以及驱动类型的组合方式对谈判过程及谈判结果产生的影响。 本章案例：通用-丰田的合资谈判 …… 1981年12月21日，丰田汽车销售公司会长加藤在底特律会晤了通用汽车的CEO兼董事长罗杰·史密斯。用史密斯的话来说，语言障碍让会谈“不知所措”，但这是迈向成功的第一步 …… * 机械工业出版社经管精品教材 Negotiation * 国家“十一?五” 规划教材《国际商务谈判》 管理者 供应商 客户 同事 下属 上级 竞争者 政府 亲友 ??? 讨论：当正式权威失效时 行为（B） 态度（A） 情景（C） 冲突分析的ABC模型 竞争 协作 回避 迁就 折衷 坚持己见 不坚持己见 不合作态度 合作态度 TKI冲突模型 A总经理 工人G Q工人 工头F P工头 监工E O监工 工长D N工长 主任C M主任 经理B L经理 命 令 报 告 命 令 报 告 法约尔桥 关系 成果 活动 谈判的三要素理论 N1人物个性 感受、预测 N2人物个性 感受、预测 行为N1N2 谈判结局 谈判者个性的影响 案例：富士-施乐合资谈判 组织过程： ? 个体风格 ? 沟通 ? 时间敏感性 ? 协议形式 ? 组织 ? 协商过程 价值观念： ? 谈判目的 ? 思想观念 ? 风险意识 ? 情感影响 谈判技巧： ? 语音基本技巧 ? 表述技巧 ? 发问技巧 ? 问答技巧 ? 讨价还价技巧 ? 磋商技巧 ? 说服技巧等 谈判过程 * 机械工业出版社经管精品教材 Negotiation