学习型组织建设之方法工具.pptxVIP

共同制定学习规则敞开心扉平等包容积极参与每一次分享都应得到尊重视不同意见为学习机会鼓励建设性争论共同遵守上课时间关注自己（O）关于培训内容你记住了什么？（关键词、故事或案例）（R）你感兴趣的是哪几点?（I）你对哪部分有了更加深刻的理解？（D）根据你所学到的，你会做些什么改变?你有什么需要回答的问题?温习我们要做什么？认知我们学习了哪些知识？赋能反思我们想清楚了什么？发现和解决问题行动我们的行动计划是什么？让学习效果可感受、可呈现、可验证学习型组织建设之方法工具主讲人：王立志学习型组织建设遇到的问题个人学习为主团队学习、组织学习不够领导重视员工积极性不高01不掌握必要的方法工具团队学习不深入02畏难情绪原著学习理解困难03短期行为不能进行系统思考0405学习型组织理论学习型组织建设——方法工具和案例的转化 深度会谈的方法01 建立共同愿景的方法02 改变心智模式的方法03 领导者与学习型组织建设04目录CONTENTS01深度会谈的方法什么是深度会谈？如何实现深度会谈？聆听是基础提问是方法建立信任关系 马丁﹒路德﹒金安布罗斯﹒比尔斯当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。1 什么是深度会谈？ 团队学习的关键就是深度汇谈。只有每个人全部摊出心中的所有设想，才能做到真正的一起思考。深度汇谈使人们变成自己思维的观察者。团队以多样的观点探讨复杂的难题，并自由地交换想法。 深度汇谈对于发挥人的智力潜能至关重要。通过深度汇谈，人们可以相互帮助，觉察彼此思维中不一致的地方，弥补个人思维的局限性，充分发挥集体思维的威力。形式：一对一；小组研讨；会议研 讨问题：你认为什么样的人最难沟通？你认为跟这样的人交流时，什么是障碍？独立思考，每个人在卡片上写2-3条（3分钟）每个人发言，不质疑，不打断（1分钟）小组组长安排1人汇报（2分钟）方法：团队列名法沟通障碍2 如何实现深度会谈？聆听是基础，在内心创造沉静的聆听环境；提问是方法，开放，尊重他人，给予不同的人发表意见的空间；建立信任关系，悬挂假设，表达真实感受，以自己和他人都能理解的方式表达意见。深度会谈——“聆听是基础” 自然赋予我们人类一张嘴巴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。——苏格拉底聆听的三个层次不发生学习好奇、同理心、关注目标伙伴、未来、成果为新概念找出关联、形象化聆听的改进什么是可行的？在哪些方面能做得更好？我负什么责任？做对了什么？如何改进？哪些地方做得会更好？我学到了什么？你是怎么知道的？是真的吗？他的想法是什么？他有什么感受？还有哪些可能？是什么不能让我放手呢？要达到的成果是什么？错在哪里？该责怪谁？我如何证明我是对的？这看上去会很遭？他怎么这么笨，这么烦人？何必白费劲？我怎样才能控制？我必须这么做吗？深度会谈——提问是方法开放式问题打开你的创意大脑提问四象限模型提问发生了什么事情？如何发生的？客观回顾（行为事件）你有什么想法？还能做什么？这件事情的启发是什么？过去未来原因成果你说说，谁干的，为什么发生这样的事情？自我保护告知开放式问题更大范围，更大系统进行思考系统聚焦聚焦关键问题拓展复述，还有呢？还有什么？可能性、积极正向、未来、成果一小步开放式问题封闭式问题2选1，预设，澄清，确认深度会谈——建立信任关系用对方的语言、关键词回放给他听（关键内容、正向词汇）真诚、悬挂假设，敞开内心交流建立信任匹配开放目的回放语速快慢匹配、自然道出目的请求许可“悬挂假设”坚持五大原则“五大原则”的应用（示例）一切都是OK的！（组织变革后我的生活和工作是怎样的？）改变不仅是可能的，而且是必然的（我应该做什么来迎接改变？）每个人都拥有成功的资源（面对变革我有哪些资源？）5大原则每个人当下做出的都是最优的选择（我以什么样的状态迎接变革？）每个行动背后都有正向动机（变革给我带来哪些机遇？}深度会谈——决定与决策的区别个别问题——个别解决方案一个决定解决一个问题影响是暂时的不能真正解决问题在事件层次上分析问题普遍问题——一般性解决方案一个决策可以解决一类问题影响是长期的，更有效率领导者不是做决定而是做决策在系统结构层次上分析问题DECISION决定决策关注自己视频：《深度会谈》《深度会谈》主题关于视频内容你记住了什么？你对哪部分有了更加深刻的理解？要求组长组织讨论（15分钟）小组选1人发言（3分钟）02建立共同愿景的方法1. 什么是共同愿景？2. 我们如何建立共同愿景？明确共同愿景的意义建立共同愿景的步骤1 什么是共同愿景（VISION)？以清晰的图像和隐喻的方式来表达有价值、有意义的希望和梦想我们为什么存在？我们将走向何方？什么对我们是最重要的？2 我们如何建立共同愿景？运用：展望未来如何帮助我们实现自己的目标？展望未来在组织中的作用是什么