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聆听 聆听时常犯的毛病 不留心 过早做结论 批判对方的价值观 争辩 聆听的关键：留心、理解 留意对方 —姿势 —面部表情 —眼睛 —声音 发问来加强理解 * 博天糖业 * * 博天糖业 * 评估过程中容易发生的误差 晕轮效应：当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响 宽大化倾向：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。 其原因主要有： 上级评价者为了保护下属，以免留下不良记录 希望自己部门员工的成绩优于其他部门的成绩 为避免引起争议 评价标准不明确 想要鼓励工作表现有进步的员工 * 博天糖业 * 评估过程中容易发生的误差 严格化倾向：对员工工作业绩评价过分严格的倾向。 原因： 评价者对各种评价因素缺乏足够了解 为了惩罚一个顽固或难以对付的员工 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职 为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量 首因误差（第一印象）：如何避免，如何利用？ * 博天糖业 * 评估过程中容易发生的误差 中心化倾向：评价结果都差不多。 原因： 人们往往不愿意做出极端性的评价 对评价者不甚了解，难以做出准确评价 评价要素的说明不完整、评价方法不明确 评价者对评价工作缺乏自信心 对于极端情况要进行严格审查（如何对优秀者要做极端严格的审定） 近因效应：仅凭员工最后阶段的表现的好坏作为整个期间的业绩评价 绩效面谈 示例 王山局促不安的站在走廊上等待他在公司的第一次绩效评估，基本上他认为自己在工作上的表现还算可以，但不知他的主管陈真对他的评价如何。 陈真挥手招呼王山进入房间，单刀直入的与王山谈关于他在工作上的表现。告诉王山他在工作上好的表现，对陈真一点也不困难，陈真嘉奖王山在专业技术上的能力以及在项目管理方面的知识，王山开朗的笑了。看到王山的笑容，陈真认为这是一个好的时机来告诉王山他需要改进的地方——也就是他在工作上的积极性与主动性有所欠缺。 * 博天糖业 * 当陈真提出王山在工作上因粗心所犯的一些错误，以及在工作上的完成经常需要别人的提醒时，王山露出非常惊讶的表情，表示他从来不知道他的工作质量与时效性会造成团队这么大的困扰。如果他能早点呗告知，他一定会有所改进。王山同时向陈真表示希望陈真多提的一些问题不会影响他的绩效评估结果，因为他事先并不知情。 最后他们终于达成协议如何在工作上改进。但王山还是觉得这次对他的评估不太公平。陈真对其他员工进行绩效评估，但他要如何做才能让评估进行得更顺利。 如果您是陈真，您会怎么办？ * 博天糖业 * 绩效奖励 常见的奖励方式有： 绩效薪酬 公开表扬 职位晋升 个人奖金 团队奖金 奖品 特殊津贴 培训或深造机会等。 * 博天糖业 * * 博天糖业 * 绩效奖励 无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。 奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。 人力资源部与部门经理的角色和责任 人力资源部 作出适合本公司的绩效体系、流程、原则 培训业务部门经理 提供管理员工绩效的技巧、工具和方法 监督、归档 提供政策咨询、绩效改进指导 传播最佳实践，建立知识管理体系 * 博天糖业 * 部门经理 沟通公司的工作重点 —清晰地沟通公司的使命和价值观 —自我的行为体现公司的价值观，并树立榜样 —清晰的传达并沟通公司的战略和目标 明确的表达期望 —为自己的部门制定清晰的目标和战略 —根据部门的目标和战略定义职位，并描述职位的要求 —与员工共同确定明确的目标和对工作成果的期望 —沟通核心能力和专业能力的要求 提高员工的能力 —认可员工的成绩和强项 —针对员工的能力弱项实施指导 —与人力资源部门一起制定并实施培训计划 得到员工的承诺 —对员工的工作做出全面和客观的评估 —直接并清晰的沟通员工的绩效状况 —有针对性的实施奖励和惩罚 绩效管理中出现的主要问题 员工常见误区： 绩效管理=绩效考核 绩效管理是人力资源的事 绩效管理就是“设指标—打分—发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 绩效奖金凭印象 * 博天糖业 * * 博天糖业 * 直线经理在绩效考评中普遍存在的问题 考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏） * 博天糖业 * 根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后，不断激励并教导员工 注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样重要 部门