施工—核算管理人员.pptxVIP

2014金螳螂施工-核算管理人员大会GOLDMANTIS杨 震尊敬的各位领导、各位同仁： 大家下午好！ 今天我们在这里隆重召开金螳螂第十二届施工—核算管理人员大会，大家以饱满的热情、优良的精神面貌充分展示了我们金螳螂人高昂的“精气神”!感谢各位发言人围绕“服务、创新、技术、学习”主题的发言，很生动、富有针对性，这八个字将作为工程条线中长期的工作指导方向。企业百强： 公司11年蝉联中国建筑装饰行业百强企业第1名（今年百强企业仍在评审中，百强大会将于11月5日在杭州召开，让我们共同期待！）本年度鲁班奖、全国装饰奖申报评审进展：鲁班奖目前正在评审中 ，股份本部：9个项目参评；全国装饰奖目前正在评审中，股份本部：26个项目参评；相信通过施工、企划等部门的通力合作，依然能取得优异的成绩！ ?2014年大工程条线的主要工作及2015年工作指导方向（大工程条线意即：3条线（工管/供应链/核算）+14个分公司）一、管理体系建设及人员组织架构（一）组建“工程委员会” 为了能打破条线管理的壁垒，在原有条线管理的基础上公司于2013年8月成立了由三大条线、相关职能条线负责人与六位施工分总组成的“工程委员会”，尝试让大工程条线更多、更好地参与到公司的全面运营决策中来！通过一年多的试运作，共梳理讨论近80项各类议题，研讨推动10项各类制度的建立，成为了大工程条线运营发展的智囊团。 大工程条线围绕2014年的各项目标，优化了各自的管理体系、制度及人员组织架构。为了能够在未来几年建筑装饰行业的“冬天”中，持续稳健发展，我们需要在目前的组织架构基础上，夯实各项管理制度、提升人均效能，并适当调整各项管理目标，做到选优取精。（二）成立风险管理委员会，并下设内控小组 为加强公司风险管控能力，统筹管控公司运营过程中的各种风险，降低风险事项发生的概率，提高风险处理效率，最终有效控制风险事项对公司运营造成的不利影响，公司于2014年5月成立了风险管理委员会，并于2014年9月下设成立了内控管理小组。内控管理小组将更注重于对文件制度、业务和审批流程的优化和疏理，让制度、业务流、审批流来规范企业的运营环节。 同时要求各部门在制定规章制度时更“接地气”、更“易于执行”，让每一项制度、每一个流程都有“主人”， 不仅承担修订职责，更要行使制度、流程实施及监督的管理责任。 公司针对流程、制度提速，于2014年6月提出了“合理化建议”的倡议，目前已收到各项建议计324条（其中大工程条线提报214条，已处理闭合147条）。本着慎重对待、不轻易否定每一条建议的原则，要求落实的部门加强评估每一条建议，对可采纳的建议制定实施方案，明确责任人和时间，并跟踪落实结果。 各部门、条线要将这项工作逐步“平时化”，处理落实“及时化”，让我们的管理能够听得到一线的声音，这项工作将作为公司的一项重要制度坚持推动下去！这样才能保证公司的各项运营，能够快速、高效！同时，倡导和鼓励大家积极参与到公司的快速发展中来，为公司发展而献言献策！（三）分公司践行 “能上能下”机制 根据分公司的发展现状，今年二分、十六分、十七分撤销大区调整为工程部的工作很好，充分体现了公司在胜任力方面强调的“能上能下”的机制，始终保持组织内部的竞争活力是公司、条线负责人必须要关注的重要工作之一。 值得大会表扬的是：针对十六分、十七分的内部组织架构调整，三分、一分的管理团队分别担当起了“帮带师父”的职责，不仅从业务、职能管理等方面对接，整个分公司管理团队进行了条线性常态帮带对接，展现了工程条线“携手同发展”的高姿态。（四）管理的“三原则” 我们在设计组织架构及各项管理制度时， 必须要考虑三个问题：A 怎样让组织更好地满足客户需求？B 怎样才能让员工更好地完成任务？C 怎样才能让高层更好地帮助员工完成任务？（五）双条线管理 “个性化”定制服务 针对各分公司起步时间不同、发展阶段不一样，大工程条线在目前双条线管理的前提下，已经积极主动地为各分公司的“个性化”制定了相应帮扶提升计划。 2015年更要加强跨分公司之间的互动学习、互帮互助；要加强条线对公司制度、流程标准的宣导培训工作，从“纵深”上、“专业”上、“人才培养”上帮助分公司提升“战斗力”。（六）重点项目协调部、华北管理中心的发展 2010年年底成立至今，重点项目协调部在陈董领导下，先后服务了重点疑难工程共计*个，项目产值超过*亿。重点项目协调部已有效地整合各子分公司资源，良好地维护了业主关系，竭力服务于全局，尤其在项目后期审计、收款等方面起到巨大的推进作用，得到了很多参建项目部、子分公司和业主的认可。 华北管理中心自2013年成立以来，在齐总的领导下经过近两年的摸索，已经基本形成华北地区规范化的发展模式，在营销、设计、法务、施工、供应链、成本核算等方面承担着公司的部分协调、管理职