企业集团管控模式研究之三：集团管控模式.pptVIP

60% 集团总部的财务定位的重新审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。 3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。 基于财务集中管理的总部财务功能 1. 融资中心 2、 财务信息中心 3、 资金调配中心； 4、决策控制中心 5、质询服务中心 构造层次清晰的资金预算体系 自由现金流量FCF ＝(销售收入－付现成本税费) －资本性支出 = 经营现金净流量－预计资本性支出 项 目 2005年 2006年 经营性现金流量 325 资本性支出 174.1 220.0 其中：①GSM业务 72.5 108.0 ②长途、数据及互联网业务 11.7 14.7 ③本地接入网及基础网络 29.1 37.8 ④计费、MIS 、综合楼 60.8 59.5 自由现金流量FCF 150.9 本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出 中国联通05年年报（06/3/24《中国证券报》 收 入 成本费用税(付现) 营运资本变动 资本支出 折旧与摊销 发行新债 清理债务 减 减 减 减 加 加 集团总部 子公司高管 财务经理 (执行机构) 作业单元 (作业机构) 资金链 = FCF ±债务现金（银行贷款） （四）构造“保驾护航”的信息体系 （管理报告制度） （红绿灯制度） 西门子的“红绿灯” ( 21世纪经济报道 　2005-09-07) 　 　　 “traffic　light　system”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化， 按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。 对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改.. 对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。 　 （五）管理业务外包和岗位设计 2005年伊始，美国总统轮船公司（以下简称APL）驻上海办事处正在进行一场静悄悄的人事变动。该办事处财务部门30多名负责应收、应付账款处理的员工被迫集体离职到埃森哲，成为埃森哲的新员工。 事情的源于2004年底APL的母公司新加坡海皇东方轮船公司（以下简称NOL）和埃森哲的一纸合约。在合约中，世界第5大集装箱运输公司NOL将自己全球范围内财务部门的应收、应付账款处理等功能统统外包给埃森哲来进行，合同期历时8年。为此,埃森哲专门在上海建立一个客户服务中心，通过全球互联网进行离岸交易来从事此项工作,而此客户服务中心的员工，则主要来自APL驻上海办事处的财务人员。外包后，NOL 将全面取消其财务部门的应收、应付账款功能，处理相关业务的财务人员将被引入自动离职计划或直接被裁。这次签订的协议中总共涉及到 6,000 多万美元的外包服务金额，NOL 方面估计8年内总共能够节省成本30%，即约2,600万美元。 2005年2月13日《21世纪经济报道》 案例简介 APL(上海） 埃森哲 NOL 应收、应付账款 母公司 协议 财审部门： 费用中心 OR 利润中心？ 海 尔 的 案 例 分 析 海尔对原有的组织结构进行优化，把原来分属于每个事业部的营销、采购、财