第八章-战略实施与控制.pptVIP

本章重点 一、控制方法 二、几种常见的控制工具 麦肯锡7S模型  二、战略控制 管理者可以用之来监控组织、其成员的活动，并评估这些活动是否执行的有效率、有效果，如果没有，则可以适时的做更正。 （二）战略控制系统步骤 1.建立绩效评估的标准与目标： 绩效目标多源自于公司的策略，目的是达到较好的效率、质量、创新、顾客反应。 2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成； 3.比较真正的绩效与预期的绩效目标； 4.标准和目标未达到时要有修正行为。 （三）控制方法 1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流量。 2.产出控制：（事业部目标：效率、质量、创新、消费者满意度）。 3.行为控制：制订达到组织目标的规则，使组织成员在行动时有较标准化且精准的的依归。 4.组织文化：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观。 （四）实用工具标杆、流程再造与绩效评估 战略实施与业绩提升 激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为工作的核心。 1、标竿管理（Benchmarking） 标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」或「足为楷模」，或「出类拔萃」的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标杆瞄准（ Benchmarking）的原则 “我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。” 面向外界的标杆瞄准 即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。 可以分为两种： 宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门； 窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中； 续上 对自我 发展态势的系统审视; 找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的; 关注其他组织或部门的创新与突破之处; 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门 结果是要在组织或部门内引起实质的改进; 这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的。 标杆瞄准的方法 施乐公司的物流管理 快速搬运工具停放位置不同。 储位管理能保证合理利用空间。 计算机管理系统和条码自动完成数据收集。 对定单的处理，保证了搬运路线最小。 货物运出报单自动化。 根据货物搬运的生产率实行奖金制度。 2、流程再造 再造--就是重新安排流程的环节和实现方式，通过减少或消除不创造价值的环节，提高创造价值环节的效率，实现更高的效益。 流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。 流程的描述 把流程视作穿越部门的一系列步骤 流程描述中应包括的主要元素 按发生顺序排列的各活动； 各活动的触发点； 决策点； 障碍与阻力； 信息的流动等等。 活动增值性分析 非增值 如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的； 可以用自动化手段完成； 此项活动的消除对最终产出没有影响。 增值 此项活动是最终客户需要的 最终用户愿意为这项活动付费 非增值活动示例 -对客户投诉的响应 -纠错 -校对 -调节 -审核 -检查 -逐层报批 -冗余的文档 -冗余的数据输入 -无必要的重复劳动 3、绩效评估 绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。 绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、浪费、质量等等。 这些指标往往同时使用。 因此，管理正在变成日益复杂、辛苦的工作，如果管理者希望绩效不断提升的话。 评估体系的五个认识要点 是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。 评估体系的五个认识要点 组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。 评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。 评估体系的五个认识要点 通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。 管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。 评估体系的五个认识要点 评估体系把目标、个人、活动联系起来。 员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。 评估体系的五个认识要点 从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。 并非每一种评估标准的建立与运行都是经