管理学-第13章-工作群体与团队管理.pptVIP

第十三章 工作群体与团队的管理 本章学习目标 1.了解群体和团队的基本类型 2.理解群体和团队的基本特征 3.领会人际冲突管理风格的类型 4.学会应用激发、控制和解决冲突的技术 开篇案例:全食品市场公司的高绩效团队 讨论题： 全食品公司是如何利用团队进行管理的，体现了哪些高绩效团队的特征？ 第一节 组织中的群体和团队 一、群体和团队的概念 构成团队的要素 目标 人员 定位 权限 计划 二、群体和团队的类型 （一）群体的类型 1. 职能群体（functional group） 2. 非正式群体或兴趣群体（informal or interest group） 3. 任务群体（task group） （二）团队的类型 1. 正式团队 （1）垂直团队 （2）水平团队 任务小组 委员会 （3）特别行动团队 2. 自我管理团队 3. 虚拟团队 （1）虚拟团队的能力 （2）灵活的信息技术 （3）偶尔的面对面的互动 三、加入群体或团队的动机 （一）人际吸引 （二）群体活动 （三）群体目标 （四）需要满足 （五）工具性利益 第二节 团队的特性 一、团队的基本特征 （一）角色结构 1. 角色模糊 2. 角色冲突 3. 角色过载 （二）工作规范 1. 规范一般化 2. 规范变化 3. 规范统一性 （三）内聚 1. 增加内聚的因素 2. 降低内聚的因素 3. 内聚的作用 （四）非正式领导 二、有效团队的特征 1. 有效的团队拥有独立的个体 2. 有效团队使团队成员具有更高的工作效率 3. 团队对个体具有其特有的吸引力 4. 有效的团队并不是只拥有一个领导 5. 在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养 6. 有效团队拥有支持领导并为领导欢呼的团队成员 7. 有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任 三、团队的五种机能障碍 1. 缺乏信任 2. 惧怕冲突 3. 欠缺投入 4. 逃避责任 5. 无视结果 四、团队效能模型 四、团队效能模型 （一）团队效能和环境因素 （二）团队设计特点 1. 任务特点 2. 团队规模 3. 团队构成 4. 团队角色 四、团队效能模型 （三）团队过程 1. 团队发展阶段 （1）形成阶段 （2）爆发阶段 （3）规范阶段 （4）执行阶段 （5）终止阶段 2. 团队规范 （1）关键事件 （2）首发行为规则 （3）传播行为 （4）明确陈述 3. 团队凝聚力 （1）团队的相互作用 （2）拥有的共同目标 （3）团队的个人吸引力 （4）竞争的存在 （5）团队成功和外部的良好评价 4. 团队信任 第三节 人际冲突与群体间冲突 一、冲突的性质 二、冲突的原因 （一）人际冲突 （二）群体间的冲突 （三）组织与环境间的冲突 第四节 组织内冲突的管理 一、人际冲突管理风格 一、人际冲突管理风格 1. 竞争风格 2. 回避风格 3. 妥协风格 4. 让步风格 5. 协作风格 解决人和部门之间冲突的战略 1. 最高目标 2. 谈判 3. 调停 4. 促进沟通 （1）关注事实 （2）开发多元得备选方案 （3）保持权力的平衡 （4）不要强人所难 二、团队冲突的结构性解决方案 1.最常见的产生冲突的一个结构性原因是目标不一致。 2.团队冲突的结构性解决方案 超常规目标 应该增加团队成员之间的情感共鸣 寻找降低相互依赖程度的方法 明确责任和期望 三、管理冲突的方法 结尾案例：谁来领导耐克 案例讨论题： 1.耐克的团队有哪些规范？这些规范的统一性程度如何？ 2.高度内聚的耐克团队有哪些正面结果？有哪些负面结果？ 3.外来者佩雷兹在担任CEO期间体验到了人际冲突和群体间的冲突。在你看来，这样的冲突是太多、正好还是太少？冲突得到正确的处理了吗？请解释。 思考题 1.个人加入群体的理由有很多，绝大多数群体中的成员是出于各自不同的目的而加入的。这会造成什么样的结果？群体的领导如何设法减少由于加入原因不同而引起的冲突？ 2.有效的团队具备哪些特征，又存在哪些机能障碍？请举一例说明有哪些方法可以提高团队的效能？ 3.你认为团队是一项将会有长远价值的管理技术，还是在不久的将来会被其他方式所取代？ 4.描述你所观察到的组织内的一个人际冲突。这一冲突对组织是有利还是有害？ 5.若你是学生项目团队中的一员，并且有某人没有行使他在团队中的职责。你将采用何种解决冲突的风格？为什么？ * * * * 图13-1 团队效能模型 图13-2 控制冲突风格模型 召集冲突各方面对冲突和谈判解决 说服冲突各方妥协 避开冲突 解决和消除冲突 人格与员工工作习惯的匹配 建立高远的目标 加强依赖的协调 扩大资源的基础 控制冲突 改变现有的程序 请外来者帮助打开局面 提高个体和团队之间的竞争 激发冲突 表13-1 管理