第五章绩效管理.pptxVIP

人 力 资 源 管 理; 我们单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 我们的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？ 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 我们的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？ ; 组织规模与绩效考核程度 1—20人：可以不做正式的绩效考核 20—80人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理 ;第五章 绩效管理;知识目标 行为目标 结果目标;定义;绩效的影响因素; 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。 绩效管理就是通过适当的激励机制 激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 ;绩效管理在HRM中的地位;;通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 　　组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 ; ;绩效管理的作用;1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升;　2、绩效管理促进管理流程和业务流程化管理;3、绩效管理保证组织战略目标的实现;实施绩效管理的前提 获得高层和全体员工的支持和投入 选择适当的评估工具 评估系统的说明和培训 保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统;绩效管理实施原则; “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。 ; 1．人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划 ;2．部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见;绩效管理八大误区;绩效管理流程;绩效沟通; 　　二、绩效实施沟通 　　绩效实施沟通主要是指在绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。 　　三、绩效结果沟通 　　绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。 绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。 ;绩效管理的目的;考核成功的关键：考核指标和考核主体的选择 ;2．考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”;3．确定考核指标的要求 ·制定切合岗位实际的考核指标 ·考核指标要与组织目标一致 ·选择关键业绩指标（KPI）;绩效考核的模式;绩效面谈 ;（三）面谈时要注意的事项 1．关注工作本身，工作与目标的差距； 2．承认员工的贡献； 3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决； 4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作 5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见 ;绩效考核可能失败的10个原因;知识目标：了解绩效管理 及其重要性 行为目标：在今后的工作中做 好绩效管理 结果目标