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动态竞争： 中国企业可持续发展的战略管 大要: 这波金融风暴重创了西方经济，让大家认识到过去以美国模式作为企业成长标杆的脆弱性，也赋予了（中国的再次崛起）一个更深的意涵。中国内需市场因此加速形成，中、西之间有形、无形的竞争也日益加剧，全球经济势力的平衡更产生了微妙而深远的消失。 中国企业过去一、二十年的加速成长，在国际间已具有动见观瞻、举足轻重的地位。甚至成为金融风暴后全球经济的新引擎。然而，面对全球竞争的新态势，如何深耕国内市场，厚植实力，伺机扩展海外市场，在产业链的重新定位本身的角色，以便持续发展，已到了决策的关键时刻。 面临此一重要关卡，中国企业需要建立一个以（动态竞争）为核心的战略观，精准地掌握全球企业变动的大势，并且充分利用本身的文化与执行优势，进而改善技术以及管理能力，在以中国市场为主战场的全球竞争中大力跃进。 中国的崛起 到2020年，按照购买力评价标准，中国的GDP总值将与美国和欧洲持平，甚至超越！ 中美两国企业关系的转型 中国－制造经济 美国－服务经济 合作 2020年 竞合 中美两国企业将直接争夺相同的原材料、资源、工作和人才！ 中国企业在全球竞争中的跃进 中国企业的优势在于哲学（或者广泛地说：文化）与执行，西方企业的优势在于缜密的管理观念与完整的经营结构。 作为全球竞争的后来者。中国企业需要将中华文化的优势与西方前沿的战略角度相结合，并将其有系统的应用于解决具体的管理问题，为企业的持续发展奠定坚实的基础。 这个视角应该及取中华文化的精华，复合中国企业的经营哲学与作法，并且帮助中国企业开发出西方企业难以模仿的持久性竞争优势。 深化（主场）优势：全球竞争下一个战场是中国，中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位，并以此为基础进去海外。 为了在全球竞争的新态势中国超越对手，日益精进、持续发展，中国企业如何建立一个结合中西文化与管理精华的战略视角？ 文化－战略－执行三个环链 在中国企业大步迈进的同时，需要考虑如何将自身的文化与执行优势更前沿的战略观点相结合，以便超越竞争对手。动态竞争，融合中国哲学和西方社会科学于一体，为思考企业的战略布局和持续发展提供了一个宝贵的视角。 动态竞争：一个前沿的战略观点 这个前沿的西方战略观点根源于中华文化与哲学，可以帮助中国企业在全球化竞争中发挥本身的独特优势。 动态竞争视角下的竞争本质： －竞争者间一波波的攻击与反击的是竞争的基石。 相对性－每个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与反击型态；两两比较每一个主要竞争者与其实本身在外地市场与内在资源上的同异，可以为企业决策提供一个有价值的观点。 竞争优势的短暂的、过渡性的；人和企业通过竞争行动所取得的优势。随着时间推移都将被竞争者的反击所抵消。 中国企业如何结合动态竞争观点与传统竞争思维来思考全球战略布局与持续发展？ 将竞争对手的反击降到最低 企业的竞争行动总是会引起反击，企业的战略任务尽可能地降低对手反击的可能性与速度，来维持暂时性优势。 企业需要对手的角度来思考（反击障碍），也就是能够防止竞争者采用竞争回应的战略或组织因素。 AMC观点： 三力分析法：洞察力（Awareness）、动力（Mofivafion）、能力（Capabilify）。 除非竞争对手洞察到你的反击行动（和意图），除非竞争对手有动力反击，否则，他们不会采取任何竞争回应。 以对手为导向的AMC三力分析法 企业的每一个行动会影响不同的竞争对手。 针对每一个竞争对手所做的AMC评估，也会因对手的不同而有所差异。 中国企业如何利用AMC观点将竞争对手的回应可能性降到最低？ 竞争不对称性 d（a、b）≠d（b、a） 当A公司视B公司为直接(或主要)竞争对手，但是B公司不认为A公司是直接（或主要）竞争对手时，就会出现不不对称现象。 当两家公司活跃在不同的市场（也就是说，市场共性低），或者关键资源差距大时（也就是说，资源相似性低），就会出现竞争不对称现象。 不对称现象常常导因于（看不见）、（看不懂）或（看不起）竞争对手的战略盲点。 这种竞争不对称性可能会让A公司成功攻击B公司，而不会引发反击。 例子：联邦快递VS UPS、美国邮政管理局;BIC VS吉列；奔驰VS丰田； 麦当劳VS星巴克 西尔斯VS沃尔玛VS联邦快递 间接竞争：诱惑对手战略与资源调度 保持低调 跳出竞争对的是视线范围之外 不战而胜 开拓新的无竞争市场，建立地方垄断地位 与竞争对手合作 诱敌三步曲 反面攻击 声东击西 战略撤退 动态竞争体系1、界定主要业务 2、辨识竞争对手 3、分部市场共性 4、评估资源形似性 5、标示竞争地图 6、利用竞争不对称 7、预测竞争响应 8、因应对手反击 能力、察觉、动机、