供应链物流学第二章.pptVIP

主要内容 引导案例 第一节 供应链的结构及分类 第二节 供应链管理的内容及方法 第三节 供应链一体化模式 引导案例 为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应链管理的角度给自己重新定位，这就是资源的管理者和分配者。 对李宁公司来说，对供应链的管理其实就是对需求的管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。 李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。 李宁公司一直以来都是Outsourcing（外包）型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。李宁的主要工作方向完全集中在管理性工作上，主要完成对供应链上的所有资源进行管理和分配。 服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。 配送等几个单一环节的高效率显然不能让李宁满意，库存周转率方面与国际知名品牌的巨大差距让致力于全球市场的李宁心有不甘。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70-90天，而李宁公司2004年中期业绩显示的平均存货周转天数为124天。这不仅反映了公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。因此，随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作，李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。 在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。 引导案例之案例解析 要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于供应链的反应速度，这一直是李宁公司所追求的。而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。 在不同的地区，李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够且费用高，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位，现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快。 案例涉及的主要知识点 （一）供应链管理（Chain Management）：通常是指一种集成的管理思想和方法，是在满足一定的客户服务水平条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 （二）外包（Out Sourcing）：又名外部委托或者资源外包。其本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更全面的事交由别人去做。准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式，业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。 学习导航 熟悉供应链管理的结构模型，理解供应链管理的内涵及主要内容，掌握供应链管理的常见方法，并能理解供应链一体化模式。 第一节 供应链的结构及分类 一、供应链的结构 根据核心企业的不同性质，可以将供应链分为三种基本的类型： 一是以制造商为核心的制造型供应链； 二是以销售商为核心的销售型供应链； 三是混合型