企业战略和价值主张管理.ppt

1. 潜在加入者威胁（障碍高低？） 规模经济 经营特色 资源供应 学习曲线 政府政策 预计的报复 产品差异及品牌优势 长期合同 专利 其他成本因素 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为: 成本降低－－大规模制造 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本 品牌忠诚 通过创建对现有产品的顾客偏好 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额 真功夫/KFC 非常可乐/可口可乐 潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括: 绝对成本优势－－相对于新进入企业 累积的经验－－制造和关键商业流程 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 财务风险理低－－可以获得更廉价的资金 顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务 政府管制 对于某些产业构成进入壁垒 报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利 爱国者/索尼 Linux/Windows ——Google将开发手机操作系统 问题： 1. 如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2. 关于经验曲线。 3. 如何克服壁垒？ 独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆； 产品附加：服务；便捷等 潜在竞争者进入的风险 购买者转移成本很低 购买者可以在供应商之间压价 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略） 购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌） 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的： 2. 替代品威胁（替代品特点？） 替代品盈利能力（签字笔替代钢笔） 替代品经营战略（扩张/稳定） 用户转换成本（收集替代品信息、替代品检验、使用的学习费用、使用失败的风险、配套设施的投,替代品重新设计成本、使用后劳动者地位变化） 用户使用替代品欲望 与现有产品性价比 替代途径 以早期转换者为目标，提高相对性价比，降低转换成本 前向和后向整合拉动需求，促进互补品改进、宣传替代品功能 以相对性价比和克服进入壁垒来定 反替代途径 降低价格，改进产品 改进互补品来改善相对性价比 改进产品形象 提高转换成本 进入替代品产业 寻找不受替代品影响的新用途 重新划分势力范围 行业集体反击 3. 供应商威胁（供应商特点？） 供应商集中度 供应品可替代性 供应商前向一体化的可能性 供应品对本行业的重要性 本行业内企业后向一体化的可能性 本行业集中度 本行业对供应商的重要性 供应品的特色和转换成本 供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU， 产业对于供应商而言不是重要的顾客 供应商受产业影响不大 产业内企业的转移成本很高 产业内企业无法在供应商之间进行压价 供应商是进入本产业的威胁者之一 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业 强大的供应商品牌优势 现在的卖方 市场有哪些？ 供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强： 4. 用户的威胁（用户特点？） 用户的集中度 用户的盈利能力 用户后向一体化的可能性 用户掌握的信息 用户从本行业购买产品的标准化程度 用户的转换成本 本行业产品对用户产品质量的影响程度 密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁 替代性产品限制了企业产品的价格 如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱 在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润 替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品 饮料？ Beverage——水、tea、coffee、milk、水果，but not Carbonated Drinks e.g. cola, fruit juice beverage. 休闲产业？ Traditional business——new model 青岛云霄路美食街——new center Sodexo? 替代品威胁压力比较大的行业有…. 5. 行业内竞争者的威胁（威胁因素？） 本行业与其他行业关系，环境、社会关系的制约 行业内企业规模、结构 竞争者的多少、力量对比、社会地位 市场增长率 固定费用和存储费业内企业采取的竞争策略（扩张/稳定） 退出障碍高低： 经营者心态 已发生学习费用 已发生无形资产投入 专业资产 合同 本章复习题 课堂： 1、什么是战略管理？它有哪些特点？ 2、明茨伯格的5P观念包括哪5P？ 课后案例分析（以小组为单位） 请