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如何培养地产 ERP 项目的关键用户 来源：明源地产 E 视界 作者：刘卫兵 明源软件高级项目经理 日期：2012-07-06 关键用户在项目实施过程中发挥了举足轻重的作用，因此在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证系统的成功上线。 刘卫兵 明源软件广州公司高级项目经理 任何信息化项目在启动之初，都会组建项目团队负责项目的管理与执行，而能否组建一支过硬的项目团队将直接关乎项目成败。一般情况下，房地产信息化项目团队会涉及以下角色：项目决策者（如房企高管）、项目组织者（如 CIO）、项目执行者（如关键用户和一般用户），而在项目实施和运行过程中，起到“排头兵”作用的是项目执行者中的关键用户。关键用户对项目的参与度将决定项目最终能否顺利实施、实施效果的好坏。 选择业务骨干作为关键用户 信息化项目团队的组建，很多房企不外以下两种途径，一是直接从业务部门抽调业务骨干进行培养，二是直接招聘信息管理人员。 第一种途径，是企业信息化队伍初期建设的最好方式，为什么信息化队伍需要业务部门的骨干参与？因为信息化讲到底是为房地产业务服务的，信息化项目目标能否落地，取决于各业务环节的解决方案与目标的匹配度。而只有业务部门的骨干才最了解业务流程，能向实施顾问传递决策层的管理需求，搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，并在各业务环节规划时与实施顾问进行详细探讨及验证，保证信息化项目的成功实施。 一般说来，关键用户的选择有以下标准： 1.结合地产企业九大核心能力模型，信息化项目的目标是打造“业务驱动的信息系统”，因此该人员必要求能全程把控业务细节与 IT 系统契合点，并对公司其业务内容、运作流程和管理要求非常熟悉； 2．具有一定的管理视角与较强的全局观，能够从管理价值的角度规划 IT 系统与开展项目工作。 3．对 IT 系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。 综合以上这些条件要求，一般来说，各业务部门的中高层管理者是关键用户的最佳人选。房地产 X 集团信息化项目团队中的关键用户包括了业务部门的主管、经理、总监等中高层管理者（如下图）。虽说 ERP 是“一把手”工程，但 ERP 系统的建设、使用和评估却必须通过中层管理者才能最后实现。 合理用好关键用户 鉴于关键用户对项目进度与质量的重要影响，房企在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都 必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证系统的成功上线。项目启动之初，项目经理要就关键用户的职责达成共识，帮助关键用户明确他在项目中的工作目标，如 X 集团信息化项目中给关键用户制定的目标是成长为精通业务的系统管理员。 总的说来，关键用户在实施过中各阶段的职责与发挥的功能各有不同： 项目启动阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在业务部门的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。 蓝图规划阶段：在蓝图设计前，关键用户参与所负责业务线的需求调研，并负责向实施顾问传递所在 部门的各种关键需求。同时，按照模板整理业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设 计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写该部门现状流程文档，蓝图汇报。 项目上线阶段：此阶段关键用户基本已经成长成既懂业务又懂系统的专业人员，这时他需要掌握地产 业务细节与 IT 系统的结合点，并组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户 还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。 上线切换阶段：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要跟进数据录入情况，支持 本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，并且通 过认证机制对最终用户进行考评与奖惩，认证结果直接与绩效工资挂钩，对于认证结果非常差的用户，则 可能面临下岗的危险。通过这样的淘汰机制促使各用户熟悉 ERP 系统，加深系统的应用粘度，提升管理价 值。 利用有利资源培养 谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，除了关键用户自身的努力外，与房企及顾问方的打造密不可分。X 集团主要通过三方面措施提升关键用户参与项目的积极性。 一是予以关键用户充分信任和授权，在企业内创造有利于关键用户开展工作的条件，只要关键用户的工作得到了上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力就减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，就能有效带动所有的最终用户。 二是对顾问方提要求，在项目启动之初，X 集团就给各条业务线的关键用户设定成长任务，要求顾问方将行业标杆的管理思路以及相关知识转移给关键用户，并要求其在企业内部定期分享学习成果。 三是将关键在项目建设和应用情况作为关键用户的考