绩效经管体系和绩效面谈培训教材.docVIP

PAGE / NUMPAGES 《绩效经管与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司ShenZhen Enterprise ConsultantStrategy Inc.文档来自于网络搜索 公司地址：深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J 邮编：518026 电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：sz_cs@ 绩效经管 一、主管人员对绩效经管应有地认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效经管地辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效经管 讲师:倪肇强 主管人员对绩效经管应有地认知 绩效考核地意义 ?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中地表现，也是一种工作地成 果及对企业地贡献.一个人绩效地好坏，正显示其在该职务上对 企业地价值高低. ?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价.这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、经管及社会责任等企业经营之一切条件. ?绩效经管地意义 绩效经管地目地不在于考核部属，而是透过一种有系统地方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上地表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展地潜力，以协助部属开拓更宽广地生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营地更好. 　　２．绩效与人员经管 高　　能　力　　低 高　　能　力　　低 　　３．实施绩效经管地功能 ?论功行赏－奖惩与调薪依据 ?解决问题－工作成果检讨与辅导改善 ?意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言地机会 ?前程规划－员工潜能与发展评估 ?人力发展－派职升迁与培训需求 ?激励士气－创造提振士气地机会 　　４．传统考核与绩效经管之比较 比较工程传统考核绩效经管 目　地　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准） 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 二、如何进行绩效经管作业 绩效评估地程序步骤 S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量规范S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案文档来自于网络搜索 S1确立评估工作要项 S2订定工作目标 S3设立衡量规范 S4执行评估作业 S5绩效检讨与回馈 S6协商绩效发展方案 S7展望未来 S7展望未来 　　２．执行绩效经管作业地内涵 　　　　S1确立评估工作要项 ?依任务来源划分 §公司年度经营目标与重点工作要项 §部门／主管期望之重点工作要项 §个人职责工作强化与改善要项 ?依意义属性划分 投入、过程、产出三者地评估意义、内容与考核工程 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好 有些工作强调生产过程地正确性时，员工在工作过程中地努力多寡即是最好地绩效评估指针 有些工作不易获得投入或过程资料时，产能地多寡即可做为客观地绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如经管才能、语文能力)为主. 以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主. 以客观地生产资料为主.例如：销售人员地销售量；中高阶主管地部门营运绩效 常用地考核工程 能力评估. 性格评估. 职务执行态度考核 业绩评估. 产品瑕疵率. 范例 好地销售人员具 备地特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能 力、忠诚度 生产线地员工动作符合规定按步就班 ；量贩店地收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好 销售人员强调销售量；经管人员强调经管营运绩效. 　　　　S2订定工作目标 §目标设定之SMART原则 　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量地 　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成地 　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 §目标设定地注意事项 ?以动词为开始之陈述而非特性地形容 ?说明如何达成目标地方法（成功准则） ?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 ?如存在特殊障碍或非个人可以控制地工程，应