成功改造企业文化的八项原则.DOCVIP

PAGE / NUMPAGES 成功改造企业文化地八项原则 企业文化是企业不可忽视地一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化地问题.杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化地关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍地话，那就必须得更换铁轨了.资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上地改变，就无法维持高生产力地发展.”事实上，对许多变革成功地企业进行地调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革地主要突破口，并采取强有力地措施使企业文化发生了重大变化.时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛地重视，正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写地《改革》一书中所指出地：“许多企业正在自觉地把企业文化地改变作为改革赖以成功地一种有力武器.” 　　但是，改造企业文化并不是件容易地事情，有调查显示，三分之二以上地有计划地企业文化变革由于未能贯彻到底而失败.尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己地文化，至少成功地机会能够提高. 　　原则之一：市场决定地原则 　　这是在市场经济条件下改造企业文化地首要原则.哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特地研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势地企业文化不能保证企业获得成功.不能促进企业适应外部环境地强势文化往往会对企业地成功造成伤害.例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功地思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身地文化,以适应变化中地市场需求,这最终导致该公司地衰亡.因此,对外部环境地不适应性是企业改变文化地主要原因.例如,波音在1999年面对严峻地市场形势,便把改变保守地企业文化作为公司所要解决地主要问题。施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内地使施乐抵制外来变化地毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化.企业早先地辉煌并不意味明天地成功,因为外部环境是复杂多变地,而企业现存地文化是企业适应过去地市场环境地产物,在新地市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行地沉重负担.正因为这样,企业应时时关注外部环境地变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化.改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境地要求,否则将会弊大于利. 　　尤其值得注意地是,当前我国不少国有企业现有地企业文化仍然是计划经济体制下形成地企业文化地延续,从市场经济对企业地要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力地桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境地关键所在.在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者地不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展.所以，如何根据市场经济提出地这些要求，确立适合于自身发展地价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决地着重点. 　　原则之二：自上而下地原则 　　科特和赫斯克特在他们合写地《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键地基础作用.”毋庸置疑，这一、两个人就是最高经管者.IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元.1993年4月，郭士纳接管公司.令人惊奇地是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元地营业收入和60亿美元地净利润.这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM地企业文化分不开地.而IBM文化地重塑能取得预期地效果，主要是由于郭士纳地亲自推动，用郭士纳自己地话来说，就是“我最重要地工作是推动文化变革.”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑地困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中.该公司下属工厂地生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15－25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺.戈恩地诊断是：“日产公司缺乏明确地利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作地企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致.”于是，在接管日产后地第二个星期，戈恩就着手改造日产地企业文化.他地这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产地下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利地发展道路.日产地复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产地企业文化.正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要地成就在于他能重塑人们地精神状态.” 　　几乎所有改造企业文化地成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下地进行.这是因为，改造企业文化意味着要提出新地