一天课程内训学员手册.pptx

策略销售;销售中最不可思议的事情！;课程大纲;课程导入;销售策略与策略销售;客户有多种选择 销售有多种选择 参与决策人员多 决策流程较复杂 产品或方案复杂;集体决策;;本章小节;位置定位;定位,策略分析 的抓手！;惊 慌;;练习一：;要素分析;第一节：采购影响者;;技术采购影响者;采购角色分类;;多点接触防止组织变更或人员流动 以“组织约定”制造更大的紧迫感 潜在的利益增加和交易变大的理由 真正有权力的人随时间的推移显现 ;找到每个角色心目中的成功标准 在其他部门制造一个引人注目的事件或时间限制 验证选型小组其他成员与竞争对手是否有过交往 客户的影响角色说他能决定,但他真的能决定吗 ;EB:没见过EB的项目，随时都会面临死亡的危险！;EB-你遇到过下面的事情吗？;最后拍板决定 决定预算应用 能够调配资源 有绝对否决权;;见高层的手段;凭什么推荐？;见EB前的准备（4）-要问的问题;与EB的交流（1）-不能做什么;提前发议程,显示专业 “感谢你提供机会见面” 尽量不要与EB讨论私事 沉默几秒钟让EB先定调 与所有层次的客户平级;拜访之后-总结信函; ;TB的作用;为了自己能够学习到东西会崇尚新技术 对价格不敏感甚至很讨厌低价格的产品 珍惜自己从前的技术积累,这是其竞争力 需要不断引导他们技术与业务的结合点 对技术参数情有独钟,是标书的主设计者;冒充EB的TB;;UB:销售中 最容易被忽略的人！;UB的作用;解剖UB;UB为什么反对你;没有Coach的成功 都是运气！;确定具体单一目标的有效性 了解项目的真实性和有效性 了解采购影响者的相关信息 了解策略分析的其他信息;帮你找出关键人物 告知你每个角色的反应模式 帮助你找到采购影响者个人的赢 帮你找出现在的定位和潜在的风险 告诉你如何帮助影响者获得个人的赢;如何选择内部Coach;如何识别假Coach;如何识别假Coach;特别注意的人;第三节：反应模式;;;G模式分析;;急切地购买,但不一定买你的 不要最便宜的，而要最能解决问题的方案 谈“技术优势”难以奏效，他想知道怎么解决 仍然不要忘记是客户某角色的“自身利益”处于困境;客户的反应模式可能会随着销售进程推进而改变 T客户正遭???苦难，所以非常害怕 “新科技”会再度带来麻烦 正因为两种模式的解决方式不同，所以错误的认知将导致失败 对T模式客户，任何的改进建议都必须在解决当前问题之后再提 如果有客户焦急的寻求改善方法，那么他处于T的机率远大于G 如无法辨识，要强调提案对现状所产生的立即影响，并了解他对此的认知;;不在意你的方案与他的现实之间的区别 你的方案是打破平衡的“祸根” 没事找事！;让他们看见成长或未来的麻烦 利用其他的角色向其施压 向他展示差距的存在 将其转变为G模式，而不是T模式 ;反应模式（4）-过度自满模式（OC）;形势判断错误 眼界太低 拒绝变化 期望的结果不对;维持低调、耐心等待 不要在OC的身上浪费时间；只要保持沟通管道畅通即可 事实真相的发掘者通常会被斩首示众，因为显露了该角色的无知和愚蠢;你将自己对现状的认知当作是销售的成功关键 你以为自己对现状的认知，就是客户对现状的认知 你知道客户对现状的认知跟你不同；但却认为客户的认知是错的，或是与购案的主题不相干;;EB;EB;第三节：结果与赢;客户决策的自行车理论;;;;关于个人的‘赢’;购买影响者;询问有关态度类问题而不仅仅是事实类问题 态度类问题用来了解角色对你方案的想法，及接受程度 态度类问题有助于让采购角色了解你关心他的个人利益 人们常隐藏或伪装其个人利益，因此在要学会验证;Coach在其他采购角色的心中有信用，所以较易得知 如果有某个角色难以接近， Coach可以帮你了解其个人的隐秘;个人利益;将结果解读为个人利益 好的事务结果不见得带来个人利益；它是个先决条件，而非对等条件 从事务结果开始寻找，而非终止于事务结果 将自己认为的个人利益误认为角色的个人利益，认为自己的演绎合理 永远不要猜测、移情作用无法给你答案;练习二：;本章小节;策略制定;案例分析：什么是真正的优势;什么是项目中的优势（子弹）;优势分析;缺失的信息 不确定的信息 未接触的影响者 无态度的影响者 无根据的报价 客户组织的变动;就像开车一样,没有红灯警示, 是最危险的航程！;从哪里找到优势和警示;将优点发挥到淋漓尽致 减轻警示的不利影响 通过以优制劣，减轻或消除警示 通过调正SSO取得优势 依据逻辑性、迫切性，以及SMART 原則，挑出 4-5 个可行的行动;策略的本质;行动完成后是否感觉较舒坦，来测试该行动的必要性!;练习三：;本章小节;课程总结;决定成功的核心不是价格、产品、关系，而是结构！