基于不同管控模式的集团化e-HR建设策略.ppt

基于不同管控模式下的 集团化e-HR建设策略探讨 目录 集团化企业人力资源管控模式 集团化e-HR系统建设策略 * 集团管控模式简介 集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 根据规划影响及控制影响程度的不同，存在八种不同的集团管控战略风格，其中三种最普遍。 财务控制 控股公司 财务方案化 战略控制 集权化 战略规划 战略方案化 战略冒险 财务战略型 战略操作型 * 管理手段 管理目标 本部与下属分公司关系 财务管控型 战略管控型 以财务指标进行管理和考核，本部无业务管理部门。 基于战略规划进行管理，本部一般无具体业务部门。 通过本部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。 操作管控型 投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。 集团业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。 成员企业经营行为统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。 财务控制； 法人治理。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源控制； 部分重点业务管理。 财务控制； 营销/销售控制； 网络/技术控制； 新业务开发控制； 人力资源控制。 分权 集权 监控 发展 服务 应用方式 多种不相关产业的投资运作 相关或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作 三种普遍存在的管控模式 按照集团对成员企业管控紧密程度的不同，三大管控模式中，总分部的关系、管理目标、管理手段及应用方式各不相同。 * 集团企业人力资源管控模式 人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。 集团化公司有三种人力资源职能定位，并分别对应三种管理模式。 人力资源管控模式 顾问型：顾问服务中心 监管型：政策监控中心 直管型：全面管理中心 面向集团管理层、集团本部员工及集团控（参）股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务。 对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”“育”“用”“留”等专业、核心职能进行战略性管理和监控。 由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进。 财务管控型 战略管控型 操作管控型 适用集团类型 * 分权 集权 目录 集团化企业人力资源管控模式 集团化e-HR系统建设策略 * 不同管控模式下的HR信息化策略（1） 产业跨度较大。 集中在产业成熟的成员企业，为鼓励成员企业，同时降低总部管控难度，往往充分授权。 成员企业形成“诸候”格局，管理各自为政，很难形成统一的管理品牌与企业文化。 权力上收的阻力与难度大。 总部对成员公司的管控主要借助“干部任免”手段。 在总部建立全集团的人力资源基础数据平台，总部定义数据与接口规范，各成员企业定期上报数据进行汇总。 在必要的情况下，各成员企业自行建设e-HR系统，但不建议定位太高，投资太大，从管理发展趋势来看，迟早会统一到集团e-HR平台。 财务管控型——顾问型：顾问服务中心 企业特点 HR信息化策略 * 不同管控模式下的HR信息化策略（2） 产业比较单一，或集权管理的意愿较强。 需要在关键点上强化集团管控与统一的力度，如：人力资源计划、岗位-薪酬-绩效政策与制度等。 作为一线运营机构，往往成员企业的管理比总部更先进，但不同成员企业之间的管理实践具有较大差异，统一、规范全集团的管理模式与业务流程需较大决心与较长过程。 对总部的管理水平要求较高，总部在设计管理体系时必须考虑下属机构的实际运作需求。 建立全集团统一的基础数据平台（机构、岗位、人员信息）。 建立全集团统一的人事事务管理平台（员工管理）。 建立全集团统一的薪资计算系统。 建立全集团统一的绩效考核系统。 强化统计分析与报表功能。 非核心HR业务可以不走系统流程，仅记录结果。 不建议成员企业自行大规模投资建立e-HR系统。 战略管控型——监管型：政策监管中心 企业特点 HR信息化策略 * 不同管控模式下的HR信息化策略（3） 全集团统一的人力资源管理体系基本建成，有统一的人力资源战略、管理模式、制度、流程，形成统一的人力资源品牌。 总部与下属机构的职能划分清晰，总部更多地进行规划与管控，成员企业更多在于操作执行新成立的下属机构，只需总部输出管理，不需创新管理。 借助e-HR系统实现集团化人力资源分级管控策略。 借助e-HR系统实现数据处理自动化。 借助集团版e-HR实现流程处理自动化。 基于e-HR数据平台，建立 HR关键指标决策分析系统，支持基于决策信息的人力资源战略规划。 适合建立人力资源共享服务中心。 企业特点 HR信息化策略 操作管控型——直管型：全面管理中心 * 不同管控模