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浅谈如何做好工程施工进度管理 深圳市鹏城建筑集团有限公司 蔡希杰 / 文 一、前言 工程施工进度管理就是对施工的各个环节进行分解，按施工的先后顺序进行合理 安排，然后确定各个工序所需的时间，并根据逻辑关系绘制施工进度计划横道图或者 网络计划图，并在之后的工程施工过程中根据该计划对施工进度进行控制，当出现偏 差时及时根据实际情况分析原因并作出合理的调整。 施工进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量、安全等 多方面的因素。它是一项动态、循环、复杂的过程，再简单点说就是指在工程施工过 程中采用计划、实施、检查、调整四种手段使工程进度在计划执行中不断循环往复， 直至按设定的进度如期完成。通过施工进度管理可以有效地保证施工进度计划的落实 与执行，减小各单位各部门相互之间的干扰，最终在保证工程质量和不增加工程造价 的条件下提高企业的经济效益。 二、施工前做好进度策划 工程合同签订后，项目管理团队应立即组织启动总体施工进度策划。包括制定工 程施工部署、根据合同要求制定施工总进度目标和总体控制性进度计划。进度计划的 编制，涉及施工场地布置、主要资源（施工机械、劳动力、主要设备材料等）投入、 建设单位工期节点时间要求等。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、 统筹兼顾，才能有一个很好的进度策划，具体要求做到以下几点： 1、编制的进度策划方案要有针对性，符合工程施工需求 进度策划方案编制依据： 施工合同、施工图纸、《鹏城建筑施工管理规定实施细则》 、 《鹏城建筑集团建筑安装工程工期定额标准》 、建设单位工期要求（含总工期及节点工 期要求）、现场实际情况、现行施工类规范等。 编制前应熟悉施工图纸，熟悉项目的特点及现场情况等，充分考虑到施工过程中 的风险状况，考虑到资源的限制或缺陷，对项目的场地条件、周边交通条件、供水、 供电等问题应清楚。 2 、进度策划不能过粗或过细 进度策划太粗会难以控制施工任务的展开，不易发现实际问题，一旦发现施工延 误，会造成难以挽回的损失。过细的进度策划又容易人为阻碍各施工工艺之间的自然 搭接，使简单的事情人为的复杂化，不利于整体工程进度计划的衔接。 3 、总控制性进度计划应有关键线路 ① 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程指出明确的开工、 完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工 程中的关键路线；计划应能反映各专业及分包工程的施工安排； ②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足建设单位的节点 工期要求，二是要满足现场施工的实际需要；当前两项原则满足的条件下，考虑减少 资源投入，尽量延长各分部分项工程的施工持续时间。 4 、根据编制好的总控制性进度计划和各主要分项工程的工程量制定各类资源投入 计划，主要包括以下内容：施工总平面布置图、主要机械设备计划、周转材料计划、 主要施工设施计划、分工种分阶段劳动力计划、主要材料计划等。 三、施工过程进度计划的管理 1、对总控制进度计划的管理 ①总控计划一经确定，便成为项目的纲领性文件，各方均严格遵照执行，不做轻 易调改； ②各供应商合同中应规定各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定， 在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 2、阶段性工期计划或分部工程计划 为了保证总控制进度计划的有效落实，有针对性地对具体某一阶段、某一专业承 包公司的生产任务做出安排；在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项工 程或各专业工程的详细的施工进度计划。相对总控计划，阶段性或关键分部工程施工 进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下一级计划保证总 控进度计划的实现。 3、月进度计划及周计划 ① 月、周计划的制订是将总控计划及阶段计划进一步细化到日常的施工安排中， 是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性； ② 月、周计划应包括主要分部分项工程及各分包工程的具体施工时间安排等。 4 、进度计划管理手段 （1）设置专职（兼职）计划管理员 计划管理员负责编制月进度计划、周进度计划，定期（至少每周一次）检查施工 进度完成情况，检查各类施工资源实际投入情况，与项目部生产经理、施工员等关键 项目管理人员汇总记录