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城投转型中平台整合模式对城投企业影响探析 摘要：国发【2014】43号文发布以来的一系列政策文件中，屡次提及城投企业要进行市场化转型。根据中债资信总结，未来城投企业转型的众多路径中，区域内平台的整合将是近期地方政府对区域内平台企业加强管理并推动下属城投企业转型的实施路径之一，而整合后不乏母子公司共同发债的情况。当前城投公司范围内的股权整合主要分两种模式：一种是成立一家新公司，将原有的若干平台统一划至新公司；另一种则是直接选取当地较大的一家城投作为股权接收主体，将其他公司的股权从政府部门划转至该企业实现资产规模扩张或多元化经营。 关键词：平台整合 城投企业 一、平台整合及股权划转成为城投转型的途径之一 在政策的推动下，城投企业市场化转型不断推进，在转型的初步阶段，对区域内平台企业进行整合和股权划转是途径之一，部分区域发债企业也将面临整合自国发〔2014〕43号文发布以来的一系列政策文件中，均不断提到城投企业要进行市场化转型，根据中债资信总结，未来城投企业转型的众多路径中，区域内平台的整合将是近期地方政府对区域内平台企业加强管理并推动下属城投企业转型的实施路径之一。自2017年以来，重庆、山东、浙江、安徽等省份已经陆续发布了政策文件，对区域内城投转型做出了指引，积极鼓励通过兼并重组同类业务等方式，转型为公益类国企，实现多板块、多元化经营。其中：渝府办发〔2017〕74号文和川府发〔2017〕10号文鼓励通过兼并重组、整合归并同类业务的方式转型为公益类国有单位，此外重庆市还规定每个区县（自治县）确定的公益性项目建设单位最多不超过3家；安徽省在皖政〔2016〕55号文的指导下，鼓励有条件的融资平台公司实行多板块业务经营，增强造血功能；浙江省发布浙委发〔2016〕33号文，号召组建若干千亿级专业化融资平台，加快完成地方融资平台重组整合为国有资本运营集团。 此外，济南市也出台了《济南市市级投融资平台整合调整方案》，提出将济南旧城开发投资集团、济南城市建设投资集团等七家原有的平台公司，通过整合、新成立、取消的方式将原有的平台打造成新的、职能分工更加明确的六大平台。 未来，在各区域政策的鼓励和推动下，预计通过兼并重组和股权划转方式对区域内平台企业进行整合实现转型的现象将逐渐增多，整合后城投企业母、子公司共同发债的案例也将逐渐增加，需要关注股权变动对母、子公司信用品质变化带来的影响。 二、平台整合的两种主要模式 当前城投公司范围内的股权整合主要分为两种模式：一种是成立一家新公司，将原有的若干平台统一划至新公司；另一种则是直接选取当地较大的一家城投作为股权接收主体，将其他公司的股权从政府部门划转至该企业在梳理过程中我们发现，拥有全资子公司、自主拓展业务的城投母公司，其发展过程并不是一蹴而就的，绝大部分母公司的控股地位是通过存量城投企业的股权整合、划转形成的。 当前城投公司范围内的股权整合主要分两种模式：一种是成立一家新公司，将原有的若干平台统一划入。以柳州市投资控股有限公司（以下简称“柳州投控”）为例，其成立于2001年7月，同月，柳州市国资委将柳州市城市建设发展有限公司（负责柳州市河东新区城市基础设施项目建设和投融资）、广西柳州市建设投资开发有限责任公司（侧重医院、公园等项目的投融资建设）、柳州市房地产开发有限公司（负责柳州市房地产开发运营及含保障房）等三家平台和柳州市自来水公司等公用事业公司划入柳州投控，2003年，国资委又将柳州市东通投资发展有限公司（主要负责柳州市保障房建设）注入公司；合并后，柳州投控不负责具体业务，仅承担管理职能，但其子公司业务范围涵盖了当时柳州市区及河东新区的基础设施及保障房建设。 又如合肥建设投资控股（集团）有限公司（以下简称“合肥建投”），2006年成立的合肥建投是在整合原来合肥城建投资控股、合肥交通投资控股、合肥建设投资公司三家老城投原有业务和资产的基础上，再增加政府5亿注册资本金而成立的，而三家老城投业务涵盖了当时城市建设的交通、电力、天然气、水务、市政项目等方方面面，2009年另成立全资子公司合肥轨道负责当期轨道交通项目建设、运营；后续发展中，地方政府又通过股权划转，将丰乐种业、合肥百货的股权注入合肥建投，帮助合肥建投从纯公益性投融资主体向经营性企业过渡。 另一种则是直接选取当地较大的一家城投作为股权接收主体，将其他公司的股权从政府部门划转至该企业。以淮安市水利控股集团有限公司（以下简称“淮安水利”）为例，公司成立于2005年，主要负责淮安市范围内水利工程建设，淮安市国资委于2009年将淮安新城投资开发有限公司（以下简称“淮安新城”）划入公司，又于2012年将淮安市清浦城市建设投资有限公司（以下简称“清江浦城投”）及淮安市淮安区城市资产经营有限公司（以下简称“淮安城资”）划转至淮安新城，2014年国资委继续