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山东莘州投资集团转型案例
一、莘州投资集团转型的背景介绍 ??
莘州投资集团的前身是顺达国有资产经营有限公司,是经县政府批准成立的国有独资企业,成立于2006年3月4日,注册资本1亿元人民币。股东为莘县国有资产管理局(股权比例99%)和莘县财政局工会委员会(股权比例1%),实际控制人为莘县人民政府。
随着莘县社会经济发展的加快,现有的平台公司难以满足城市发展的需要,莘县面临诸多困境。
(一)城市建设受到资金制约
近年来,莘县经济平稳发展,城镇化水平稳步提升。然而,随着城市建设规模的持续扩张,各类基建投资项目不断增多,莘县作为农业大县,财政能力较弱,即使考虑预期增长因素,以莘县当前的财政收入水平根本无法支撑城市建设投资的资金需要。
(二)现有平台无法担当重任
起初,莘县主要投融资平台有两个:莘县顺达国有资产经营有限公司和莘县城市建设投资开发有限公司。莘县城市建设投资开发有限公司为2013年5月份新成立的公司,暂无任何业务经营。作为成立较久的莘县顺达国有资产经营公司也存在一些发展中的问题,如:平台公司职能定位不清、资产规模较小、有效资产不足、盈利能力较差、融资渠道单一、融资能力较弱等。现有平台公司经营管理过程中存在的各种问题,使得其很难在城市建设过程中发挥重大作用。
(三)投融资工作未形成合力
莘县除平台企业资产总量小、融资能力弱外等问题,在城市基础设施建设和公用事业运营管理方面,也是不同部门多头参与,严重影响了城建项目的运作效率和质量。此外,大量的城建资产和政府资源游离于政府投融资平台之外,常年处于分散和闲置状态,没有发挥应有的财务杠杆和融资放大效应,缺乏统筹利用,没能给莘县投融资工作带来有效的价值。
? ?二、莘州投资集团转型的具体做法 ??
基于上述问题和背景,在县委县政府的大力支持下,莘县于2013年聘请中国现代集团担任顾问,开始谋划集团化整合重组,进行城建投融资平台资产整合与集团化组建方案设计。中国现代集团专家经过深入的调研访谈和资料分析后,确定的方案设计思路为:以公司类资产整合为运作主体,通过整合莘县城建领域内公司类资产组建集团化的投融资平台公司,再将相关土地及房产、国有林场注入到集团公司内,最终完成“山东莘州投资集团有限公司”的组建。具体分为“三步走”:
第一步,将莘县污水、莘县自来水、莘县城开建、莘县安居中心、莘县水利、莘县市政等企业,划转到莘县顺达资产;
第二步,将“莘县顺达国有资产经营管理公司”更名为“山东莘州投资集团有限公司”,并将原有公司经营范围进行扩展后,又注入林场、土地等资产,完成了集团化组建的关键步骤;
第三步,集团公司根据业务发展需要和战略发展规划,依照精干、高效的原则建立相应的公司组织结构和职能部门,完善集团公司的治理结构设计。
值得注意的是,考虑到资产整合重组过程中存在的阻力和历史问题。中国现代集团专家在和莘县相关领导经过商议后,决定在整合重组之初先将国有企业的股权划转过来,合并报表,对于被整合国有企业的实行所有权和使用管理权分离,即仍由原来各部门自行管理。这大大加快了方案的实施和推进进程。
借助外脑,莘州投资集团完成华丽的转型,但其并未止步于此。恰恰相反,莘州投资集团在此基础上步步为营,继续前进,持续开展公司转型发展工作,并完成了一个个壮举。
?三、莘州投资集团目前的发展状况 ??
经过近几年的不断努力和潜心经营,莘州投资集团目前已经发展成为莘县当地国有资产总量最大、业务种类繁多、管理日益规范并逐步实现现代化、市场化、多元化的大型集团企业。
(一)资产和人员规模不断壮大
集团成立之初,资产规模为10亿元,人员数量不到20。随着这几年的大踏步发展,公司资产规模已经壮大到100多亿元,人员数量扩充到440多个。从资产和人员规模上,都彰显为大型集团企业。
(二)业务布局多元化、实体化
为了壮大集团实力,公司先后整合、组建和成立了多个子公司。目前,公司下辖子公司15个,既有资质良好的工程施工类企业,又有现金流充足的市场化经营企业。既有解决当地民生的公益类企业,又有积极参与市场竞争并向外拓展业务的竞争类企业。
此外,为了进一步强化子公司的实体化经营和管控工作,并结合莘县整体发展规划和产业转型升级的需要,集团先后又注册和成立了多家子公司,强化实体化经营,并带动当地产业转型和升级。
(三)融资能力不断提升、融资渠道广泛拓展
通过整合重组和实体化运作,公司资产规模进一步壮大,现金流不断增加,信用评级得到提升,融资能力得到增强。在融资渠道方面,除积极争取和利用政策性银行贷款外,公司逐步打开了市场化、多元化的融资渠道,进行银行贷款、私募债、产业基金、PPP等多种方式的组合利用,降低了融资成本,延长了融资期限。
(四)管理机制日益完善、管理效率不断提升
治理机制方面,集团实行总经理负责制,总经理统领公司的
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