使用平衡记分卡作为战略管理系统.docVIP

使用平衡记分卡作为战略管理系统 建立一个记分卡能够帮助经理人员把今天的活动同明天的目标联系起来 由于全世界的公司正在转变自身，积极参与以信息为基础的竞争，这样使用无形资产的能力比投资与管理实物资产重要的多。几年之前，在认识到这种转变以后，我们引入了平衡记分卡的概念。平衡记分卡采用新的标准对传统的财务指标进行了补充，这些标准从另外三个角度——客户，内部业务流程和研究与发展，对业务进行衡量。(看Chart” Translating Vision. And Strategy: Four Perspectives”)这样它能够使公司在增强能力、构建未来发展所需无形资产的过程中就可以推测出财务结果。记分卡并不是财务指标的替代，而是其补充。 最近，我们发现一些公司进一步发展了记分卡观点，并发现了其作为战略管理系统的基础性作用。通过这些应用，记分卡弥补了传统的管理系统的不足：即不能将公司的长期战略与短期行为联系起来。 许多公司的业务和管理控制系统是围绕财务指标和目标而建立的，而这些财务指标和目标与公司长期战略目标毫无关系。这样，公司对短期财务指标的强调与公司长期战略发展和实现之间形成了差距。 采用平衡记分卡的管理者不必依靠短期财务指标作为公司业务仅有的标识。记分卡使他们得以引入四个新的管理过程，这些管理过程单独地或整体地使长期战略和短期行为联系起来。（看Chart” Management Strategy: Four Progresses.”） 第一个新过程——解释前景——帮助管理者建立对公司前景和战略统一的认识。尽管意图是好的，像“最高级别“，”第一流的供应商“或”强大的组织”等空洞的言论并不容易简单地转化为能够为具体行动提供重要指导的可操作性语言。为了使人们能够按照既定的前景或战略行动，这些对前景或战略的阐述必须要用一整套目标或指标来表达，而且要经过高层经理人员的一致认可，能够描述出长久成功的驱动因素。 第二阶段——交流与联系——让经理们把他们的战略转达给机构上下，并把它与部门或个人的目标联系起来。部门工作传统地是通过财务业绩来衡量的，个人激励也是同短期财务目标联系起来的。记分卡能够保证经理人员让组织的所有层次都能够了解长期战略，并且使部门和个人的目标与其一致。 第三个过程——业务计划——使公司能够将业务计划与财务计划统一起来。今天，几乎所有的机构都在进行各种变革，每一种变革总存在着拥护者、变革领袖和咨询人员，每一种变革都在争取高层经理人员的时间、精力和资源。管理人员发现很难将这些多样化的动机统一起来实现他们的战略目标——以至于变革结果常常令人失望。但是当经理人员使用为平衡记分卡制定的宏伟目标作为分配资源、制定优先权的标准时，他们可以采用那些与其战略目标一致、有利于其实现的想法，并努力实施。 第四个过程——反馈与研究——可以增强公司的战略研究能力。目前的反馈和复查过程重点关注公司、部门或个人是否完成了预算时的财务目标。公司可以通过在管理系统中心使用平衡记分卡从另外三个角度——客户，内部业务流程和研究与发展，观测短期结果，从目前业绩状况估计长远战略。记分卡这样可以使公司修改战略，反映即时研究状况。 在我们所调查研究与合作过的100多家企业中没有一家企业使用平衡记分卡是为了发展一个新的战略管理系统。但在每一家企业中，高层经理人员都发现记分卡为许多关键的管理过程都提供了一个管理框架和重点，这些管理过程包括部门和个人的目标设定，业务计划，资本配置，战略策划和反馈与研究。以前，这些过程往往是不协调的，而且通常是定向于短期操作目标的。通过制定记分卡，高层经理人员开始发生转变，这远远超出了简单增加衡量公司业务指标的最初想法。 例如，一家保险公司——可以称为国家保险——制定了它的第一个平衡记分卡，做出了致力于发展成为海上险领域专业化公司的长远规划。但一旦国家保险开始使用记分卡，记分卡不仅使CEO和他的高层管理团队引入了一个新的管理战略，而且彻底修改了公司原来的管理系统。CEO在后来发给整个公司的信中告诉员工：国家保险将使用平衡记分卡和它所代表的管理哲学来管理公司。 国家保险用30个月的时间分阶段建立起一个新的战略管理系统，每一个阶段都代表着对前一阶段的改进。（看Chart” How One Company Build a Strategic Management System.”）这些行动的反复继续使得新的战略系统稳定下来并最终成为国家保险全部管理系统的一部分之前公司对4个新的管理过程反复考虑2到3次。这样，CEO可以改变公司以至于每一个公司可以集中精力取得长期