如何提升企业执行力教材.ppt

打造高绩效团队执行力;相见欢;团队精英展示格式;课程激励方法;课堂加减分标准;前言 执行力现状;中国企业目前面临的现状： 一方面：竞争加剧;一方面：执行力差;一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义； 公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客???必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。;企业成功的关键因素;我们向优秀企业学什么？;第1单元;传统管理学对“执行”的认识;;“执行”与“执行力”;执行力的本质;学员讨论;;IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，; 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒： “（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。;执行力低下3：缺乏完善的管理制度;执行力低下4：只有计划，没有行动;执行力低下5：有了行动，不见结果;总结：执行力不强的八大原因;第2单元;执行力的3大根源之思维方式！;如何做到以结果为导向？;马太效应系数体现了执行力的来源：;方法决定目标;「举例」;2007年上海分公司销售任务年度目标分解;滚动目标计划;◆ 不是 修改 目标 而是 调整 计划;领导与执行的区别在于：;[启示];学员游戏;等;第3单元;简单、听话、照做 ;任正非倡导的华为 “执行力”文化 ;华为文化创奇迹：;华为文化1：与众不同的组织;华为文化2：核心理念;华为文化3：行为准则;华为文化4：激励制度;结论：;1、人的本性是自私的； 2、员工来到企业，首先是为了满足自己； 3、在满足自己的同时，客观地为企业带来贡献。 ;分工法则——;员工关心的问题;老板关心的问题;服从的步骤 ;1.用心第一,聪明第二;具体落实到4个服从:; 检查作业— 执行力是检查出来的;【最重要的原理】;人们只做你检查的， 却从来不做你希望的！;检查手段——;——如何检查执行效果;责任人;相应工具介绍:每日工作计划十件事;检查是执行之母； 领会“重复的力量”对于结果的作用。;沟通备忘录;内 联 单;内联单的意义：;〖举例〗某企业销售人员的援助申请;《内联单》操作要点;解决方法一:也说日本的菠菜原则;它主要的意义在于： 1，备忘，就是先把问题简单写一下，记下来。并安排优先顺序。 2，自我总结，这是一种沉思和积淀的过程。 3，明确责任、回避矛盾。 4，培养问题意识，把复杂问题简单化。 上下级之间经常性的报告、联络和商量，是相互信赖的基础。对于企业而言，建章建制是非常重要的。;报告联络相谈表1;报告联络相谈表2;从正确的人和制度开始;什么样的人有执行力?;素质冰山模型;人本管理的六大系统：; 执行必备技能—有效沟通技能 Effective Communication;1、沟 通 概 念; 2、沟通的过程;3、沟通的三大要素;4、造成沟通困难的因素有：;5、不同沟通类型的效果;沟通的最高境界;6、组织沟通的要诀;PPT22;学员演练：话 图;图一;图二;7、工作关系的建立;8、怎样与上级沟通;案例:触龙说赵太后;9、如何与下属沟通;10、如何与同事沟通;与上级沟通最难的是理解和信任 与下级沟通最难的是批评和惩罚 与同事沟通最难的是利益和冲突; 以身作则— 执行力需要表率;要做执行型领导人;案例：三洋公司的家训;分析1：执行型领导要做的七件事;2、坚持以事实为基础 （1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ （2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？ ;3、树立明确的目标和实现目标的顺序 （1）你是否集中精力在几个重点目标上？ （2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ （3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？ 关键词：只有舍，才能得！ 有所为，有所不为！;4、跟进 （1）你是否及时跟进？ （2）你是否错过很多机会？ 5、对执行者进行奖惩 （1）你是否赏罚分明？ （2）你是否提拔真正有执行力的员工？;6、提高员工的能力和素质 （1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？ （2）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？ （3）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？ 注：帕金森定律、柳