工程部管理制度10.6.3.docVIP

工程项目管理制度 第一条 工程招投标管理 工程建设施工单位和甲供材料、设备的供应单位的选择，必须采用公开招投标（包括邀、议标）的方式进行，任何招标须有3个以上施工单位（供应厂家）参加竞、议标。 建设工程招标时，公司成立招标小组，总经理任组长，小组成员由相关部门经理组成；其他项目招标时，可根据项目规模的大小及重要和复杂程度，由公司招标部门组织实施，并对招标工作质量负全责，直至招标工作结束。 预算招标部门对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责，并办理有关招标手续；工程各专业技术部门对施工组织、材料设备技术参数及质量、施工及供应能力等技术要求负责，领导小组对投标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。 第二条 成本管理 成本管理的基本任务是，通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。 公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。 公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，市场部、工程部、财务部、合同管理部门、预算招标部门对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步推行目标成本管理。 公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。 公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。 公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管理。 （一）公司高级管理层： （1）根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本； （2）董事会下达目标成本后，牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。 （3）各副总与财务部、工程部、市场部、合同管理部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。 （二）财务部： （1）参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。 （2）参与工程部、市场部、合同管理部门对董事会下达的目标成本进行的指标分析。 （3）组织公司的成本核算，及时、准确地为工程部、市场部、合同管理部门进行成本分析与控制提供核算资料。 （4）每月编制成本报表，在次月五日前报董事长、总经理。 （三）工程部 （1）在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在工程副总主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。 （2）在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。 （四）市场部： （1）对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。 （2）对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。 （五）综合后勤部门： 在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。 第三条 质量管理 建设项目筹建阶段，工程部必须配合审查单位对设计单位提供的施工图及技术要求、施工工艺进行审查，使设计方案既满足相关规范的要求，又满足投资方的各项经济技术要求。强调设计是质量保障的基本因素。 质量控制必须实行样板制。要求承包方进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。 分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可，工程管理部必须认真复核各项验收文件，必要时可抽检、复检已交验的工程内容。 贯彻承包人对本公司负责，分包人向承包人负责，承包人应对分包人的工程质量向本公司承担连带责任的原则，认真追究发生质量问题的责任人，不使公司蒙受损失。 质量控制应包括施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。工程管理部管理人员应督促承包人按规范完成上述工作。 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。对发生严重质量事故的承包人，工程管理部管理人员有权建议暂停施工，直至终止合同。 未经工程管理部确认和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。 监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证，并经工程管理部确认。 进入现场的材料应有生产厂家的材质证明?(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。 对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格，应责成承包人及监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。因不合格造成的各项损失，应追究责任人应承担的具体责任。 工程部保存不合格控制的记录，作为竣工结算时的扣减工程款的依据。因不