基层主管培训讲义角色认知.pptVIP

小结 能力取胜----练好内功 管理者的角色 管理的三个维度 角色的五大转变 管理者与领导者 * 管理者角色的三个方面 第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者 第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人 第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 * 角色认知——三个维度 作为下属的职业经理 作为上司的职业经理 作为同事的职业经理 * 角色认知——作为下属 角色定位：经营者（上司）的替身 下属的职权基础是上司的任命或委托，应对上司负责 下属是上司的代表、是职务代理人，下属的言行要体现上司的意志。 站在上司的角度 在职权范围做事 * 作为下属常见误区 公司代表 VS 民意代表 公司代言人 VS 仅代表个人意见 经营者的替身 VS 同情者（同情、沉默、反对、支持） 首先是执行，其次是沟通 * 讨论：经理不应做什么？ 请分组讨论，时间10分钟。讨论结束时，由各组派代表将本组讨论结果为大家呈现，至少列出不应做的5个方面或事项，每位代表发言时间2分钟。 * 角色认知——作为上司 错位一：业务员 错位二：领主 错位三：官 * 角色认知——作为上司 管理者 领导者 教练 变革者 游戏规则的制定者和维护者 * 管理者与领导者 管理者 领导者 可以任命，可以自行 产生 不运用正式权力来影 响他人的活动 领导者不应都在做管理 被任命的 拥有合法职权进行奖惩， 影响多办来自权力 所有的管理者都应当是领 导者 领导是自然产生 * 角色认知—作为上司 制定年度目标及年度计划 向下属分解目标，帮下属制定工作计划 建立部门政策 下属绩效标准设定、评估和反馈 帮助下属提升和改进 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告 选择和面试员工 管理者——通过他人达成目标 * 角色认知—作为上司 激发下属主动地做事 指导下属 选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升能力 有自愿的追随者 领导者——不是职位的概念，而是一种行为方式 * 角色认知—作为上司 绩效共同体 平等、协商的关系 从对方的角度出发 了解其绩效期望 激发承诺 建立约定 共同学习 绩效伙伴——不只是分派任务 * 角色认知—作为上司 一项国际调查表明，员工的工作能力 70%（OJT）是在直接上司的教练中得到的。 不教会下属，下属的工作很难高效 团队的成功，才是你的成功 做你部门的校长，培养接班人 不能提升他的职位或薪酬时，提升他的能力 教练——不能等下属们“实践出真知” * 角色认知—作为上司 制度不能做到尽善尽美，企业正常运行需要管理人员维护 自下而上 自上而下 充分利用关联多的特点 游戏规则制定者、维护者： 注意： 不要让自己成为“贪污犯”，也不要让自己成为“传话筒” * 角色认知——作为同事 作为同事，应当扮演什么角色？ * 角色认知——同级之间 一点小事找来找去 重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做都是应当的 自己最重要 * 角色认知——同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。 * 角色认知—作为同事 为什么不愿把对方作为内部客户? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差——这是他份内的事 * 对职责理解的偏差： 我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！ 角色认知—作为同事 * 角色认知—作为同事 内部客户的理念和行为: 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱”（销售部门、职能部门） 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变 让内部客户满意 * 角色认知—作为同事 “客户陷阱”的两种现象： 第一种：让你做什么你就应该做什么 第二种：为什么他不把我当客户？ 企业内部供应链——互为客户： 第一种：内部物流 第二种：服务流 第三种：信息流 打分，是依流向进行的 * 角色认知—作为同事 让用户定货： 共同制定公司目标 目标对话 从客户那里发现商机 从内部客户那里确定工作目标和内容 绩效考核使工作成果指向其服务对象 建立沟通机制（晨会及目标设定） ，及时了解对方需求 向以内部客户需求为中心转变 * 管理角色转变的意义 少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理 有的人穷其