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末位淘汰制，好制度为何结恶果 干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年 终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么结出这样的“恶”果？ 案例—— 某大型企业的老总邱金良（化名）最近被一个难题困扰。 邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5 年前改制之初，企业人 浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎 缩。 3 年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多 知名企业的做法之后，“末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是 通过“末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业 精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行 360 度评价，各部门得分名列最后 10% 的员工将被淘汰。 制度第一年实行，邱金良感觉效果很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工 的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。 但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？ 如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现 象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。 而“末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公 司： 小刘进公司 5 年，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所 以邱金良对小伙子也比较看中，打算培养他做后备经理，但结果却很奇怪，一年下来，小刘 的名字竟然出现在“淘汰名单”里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象 中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的 人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。 但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没 有人敢说真话了。 因为“末位淘汰制”实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好 的业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的 10%的人出来；即使选出这 10% 的员工， 邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后 10%的员工被淘汰是整个人事制度改 革的核心内容，这让邱金良左右为难。 同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多 工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。 在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？ 末位淘汰制是把双刃剑 ■本期坐诊：中小企业创业指导师 郭志辉 很多人对《杰克韦尔奇自传》中描述的 GE 实施的活力曲线很佩服，即每年评价出最差 的 10%员工离开 GE，就是所谓的末位淘汰。现在，中国的很多企业在人力资源管理制度中 也引入了末位淘汰制，在实施过程中有些取得了成功，有些却失败了。本案例就是一个典型， 通过本案例，我们对末位淘汰制度的实施要点分析如下： 注意不要违反《劳动法》 2007 年 6 月，《中华人民共和国劳动合同法》颁布，将于 2008 年 1 月 1 日正式实施。从 本法对“劳动合同的解除和终止”的规定来分析，末位淘汰制是没有法律依据的。 劳动关系是一种法律关系，当通过末位淘汰制度对员工进行处理时，必然涉及到劳动关 系的变更，必须遵守法律的规定。在本案例中，纺织厂是把各部门评价最后 10% 的员工淘 汰，虽然在初期实施时极大地改变了企业内部的管理与工作效率，也提高了企业的竞争力， 但在对员工的淘汰处理上，有违法之嫌疑。在浙江的企业中，有一些企业单方面对员工进行 考核排序，再根据排序结果直接把员工辞退，并称之为“末位淘汰”，这种做法是对员工的 不负责任，是对劳动法规的藐视。 所以，如果我们的企业要建立末位淘汰制度，首先应保证制度不要违反劳动法规的规定， 用合法的手段处理劳动关系。 不是所有的企业都适用 不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度，也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位 淘汰制度，选择末位淘汰制度一定要对企业有清晰的认识，对末位淘汰制的目的要非常明确， 不是为了淘汰员工而实施这个制度。末位淘汰制度作为绩效管理的一种方式，应以企业与员 工的共同发展为核心，以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。 在本案例中，纺织厂是在企