西门子人力资源战略.pdfVIP

西门子人力资源战略  在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。总结 其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。该公司人力资源开 发和管理呈现出许多显著的特点。       人事部门地位高、有权威       各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门 子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企 业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000 家大型企业，结果表明，50 ％以上企业的人事主管都是由董事兼任的， 西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发 展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的 用人情况作过这样的分析：1945—1955 年10 年间，由于二战导致商 品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965 年 10 年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中 选拔高层主管；1965—1975 年10 年间，由于合资经营、跨国经营的 出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层 主管；1975 年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种 竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发 上来。       实施“爱发谈话”制度        “爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、 促进、赞许”，德文缩写是EFA。       在西门子公司40 万员工中，有26000 名是高级管理者，实行年薪制， 其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话”的对象是实行年薪制 的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。        “爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000 名 高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾 问。       这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处 于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上 与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更 好地实现个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状， 找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱 好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓 展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有 关问题、提供市场信息。 为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做 好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：了解谈话对 象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通 过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对 职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈 话能力，公司还组织了80 名专家对800 名谈话者进行专项培训，然 后再由800 名经过培训的谈话者去实施对26000 人的“爱发谈话”， 谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务 升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理 人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自 愿参加。  大力开发国际化经营人才       西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化 程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公 司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领 导干部必须具有  1 至 3 年的国外工作经验，而且把外语以及对所在 国家文化状况的了解作为重要条件。       人才资源开发投资力度大       西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的 力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他们始终把人才开 发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。从世界上第一台指针式 发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产，在100 多年的科技发 展较量中，西门子公司在同领域始终是一路领先。该公司现有员工中 大学以上学历者已超过 50 ％。目前每年还要接收3000 名新大学生， 仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨3 亿马克。另外，公 司每年还要投入70 亿美元和45000 名人员专门用于研究与发展，以 迎接本领域的挑战。       着力于团队精神培养       这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。西门子公司的管理者 认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当 通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创 造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会，