家具行业的绩效管理体系方案.pptVIP

2.2 个人考核实施——流程 * 考核申诉 绩效面谈 绩效审核 考核评价 执行工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委员会 被考核者 绩效管理组织，技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织，技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业绩评价 周边绩效自评 汇总考核结果 考核结果总体控制 反馈并存留考核结果 进行绩效面谈，提出改进计划 确认考核结果、绩效改进计划 反馈并存留考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 2.2 个人考核实施——结果控制 * 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 优秀的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 不良的员工 2.2 个人考核实施——结果控制 * 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120%以上 不超过5% B等 [ 110% — 120% ） 20%左右 C等 [ 90% — 110% ） 50%左右 D等 [ 70% — 90% ） 20%左右 E等 70%以下 5%左右 2.2 个人考核实施——个人绩效分数核算 * 绩效分数类别 分数核算方式 副总 半年绩效分数 半年绩效分值 × 80% +半年周边绩效分值 × 10% +半年员工满意度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑半年绩效分值）/ 2 部门第一负责人 季度绩效分数 部门季度绩效分值 × 80% +季度周边绩效分值 × 10% +季度员工满意度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值）/ 4 其他管理人员 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% +季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值）/ 4 销售业务员 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 90% +季度周边绩效分值 × 10% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值）/ 4 基层员工 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% +季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值）/ 4 2.2 个人考核实施——考核结果应用 个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关（具体细节见薪酬方案） 各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即： 季度实发绩效工资=季度应发绩效工资×季考指标权重 非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放 * 2.2 个人考核实施——考核结果应用示例 供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、供应商管理指标（20%） 管理人员 工资构成：基本（40%）+季绩效（30%）+年绩效（30%） 一季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30% × 70%） 二季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30% ×（ 70%+60%）） 部门员工工资构成及比重：基本5：季绩效5 工资构成：基本（50%）+季绩效（50%） 一季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50% × 70%） 二季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50% ×（ 70%+60%）） * 目录 1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 部门关键绩效指标设计 关键绩效指标设计思路 部门关键绩效指标示例 * 3.1 部门关键绩效指标设计——愿景澄清 到2003年12月，YT公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。 与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。 以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。 * 3.1 部门关键绩效指标设计——愿景澄清 YT的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标 在核心愿景目标相对清晰的前提下，YT所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现 * 3.1 部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力 * 关键业务能力 财务目标 经营成果 费用控制 发展提升 员工满意度 技术储备 人员储备 客户目标 客户满意度