家具行业的绩效评估理论与实践.pptVIP

360度评价 即同时利用许多绩效反馈资源来对职工的绩效作出评估，例如，同时让下属、同事、领导和员工自己对自己的绩效情况作出评价。 计算机评价 评估者的培训 培训目的 1.统一调整评估人员相互之间的评定标准； 2.明确评估规则； 3.加深对评估要素的理解； 4.弄清在评估种容易犯的错误，并做好防止错误的思想准备； 5.加深对评估方法的理解； 6.加深对本公司绩效评估体系及目的的理解。 绩效评估纪律与道德的培训 由于员工绩效评估带有一定的政策性、群众性和复杂性，就要求每个绩效评估者严格遵守评估的规章制度和组织纪律。包括组织观念教育、适当的管理基础和人事法规的培训，以增强员工的科学管理和法制观念，严格按照绩效评估规程办事，不得将绩效考评机构内部讨论的情况随意向外泄露。 同时，还要注意绩效评估人员道德素养的培训。它将在完成绩效考评活动中起着保证作用。 评估错误的培训 针对评估中易出现过宽、过严、趋中、晕轮、首因效应、从众心理、刻板印象等错误，对评估者进行培训，给评估者分析相关的案例，并对如何防止该类错误提出建议。 考评技能的培训 绩效评估计划的执行 争取各级领导部门的配合 确定评估的时间周期 安排任务,做好宣传 发现问题及时调整 绩效评估中的常见问题 绩效考评中的常见问题 缺乏明确的工作绩效考评标准 工作绩效考评标准不贴切或主观性太强 工作绩效考评标准不现实 工作绩效考评标准的可衡量性太差 考核者的失误 反馈不良 消极地进行沟通 工作绩效考核的数据使用有误 如何保证考评公正 设立上诉系统 员工同直接主管讨论不满问题 未解决 将员工不同意见记录放入员工个人档案 更高一级的管理层讨论 同事考核委员会代表和管理层代表讨论 上诉系统步骤 绩效评估结果的反馈 如何处理员工的绩效问题 处理绩效问题的几个原则 及时主动地与存在绩效问题的员工沟通，沟通得越及时，就越有利于问题的解决。 要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。 要帮助员工认识到目己绩效方面切实的差距，确定分阶段提高绩效的方法。 应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题， 要给员工施加尽可能小的压力。 处理绩效问题的步骤 沟通与识别 采取帮助措施 采取处罚措施 运用强化方法改进绩效 正强化是指给予一个愉快的刺激，促进某种行为的出现；负强化指的是去除某种不偷快的刺激，促进某种行为的出现。 运用强化方法的原则 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化和惩罚的方式要好 采取小步子前进，分阶段设立和实现目标 及时提供反馈 促使员工更加努力 面谈反馈的有关问题 面谈反馈的十项原则 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 倾听而不要打断 避免对立与冲突 面谈反馈的十项原则 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极方式结束面谈 成功面谈的几种技巧 忠告技巧 如何开题 反映 直接提问 暗示 反馈面谈中几种典型情况的处理 对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对爱发火的下级 关键事件技术 这种方法以工作中重要事件为基础进行绩效评估，评估者对每个职工的情况都作记录，对特别有效和特别无效的行为和绩效事件进行记载，以此收集对职务绩效起关键作用、最能反映职务成功或失败的、与职务有关的活动和行为。 操作过程 工作分析，确定工作中每种任务的主要职责是什么。 了解不同绩效行为水平包含哪些行为表现。 将各种行为编制成具有等级的行为描述性量表。 行为锚定量表法 这种评估以图示评价量表为基础，根据能代表绩效水平的典型行为样本，对其中某些等级点进行详细的描述，这种方法是针对几种重要的绩效维度而制定的，要求评估者标出最能代表职工绩效的等级点，从而将关键性事件的描述与量化等级的方法统一起来。 举例 操作过程 第一、主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标； 第二、主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件； 第三、由一组处于中间立场的管理人员为每个评价指标选择关键事件，并确定每个绩效等级与关键事件的对应关系； 第四、将每个评价指标中所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。 第五、将评价量表在某些单位中进行初步测试，再作修订。 行为观察量表 与下级沟通时的行为观察量表 目标管理评价法 步骤 1.职工与单位领导碰头，就某段时期内要完成的目标达成一致性意见，目标应该是可以量化的，且至少包括一个征得主管或领导同意的目标。 2.在评估期间，对实现目标的过程进行监控，但是职工有权按照自己的意愿采取行动，以实现目标。 3.最后，职工和单位领导再