传化品牌规划建议书修改版30.pptVIP

立足于公司战略, 建立传化集团强势品牌系的品牌战略规划 项目建议书修改版 远卓非常荣幸为传化集团公司提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款 重要说明 2004年3月，远卓总裁李放先生与传化集团战略小组成员易雪峰先生就本项目委托意愿以及传化集团基本情况作过初步沟通； 2004年3月31日，李放先生拜访了传化集团公司，与余总、俞经理、易经理等进行了愉快的沟通，进一步加深了对各自企业的了解; 远卓对传化集团进行了为期2天的访谈；旨在初步了解传化集团的品牌现状和集团内部文化特征 本项目建议书系远卓公司对传化集团依据现有资料由外及内的审视，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对传化集团的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，远卓将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论 远卓期待能与传化集团公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书 本项目建议书中的称谓及缩写： 传化集团公司：传化集团、传化集团、委托方 远卓营销顾问公司：远卓、远卓公司、受托方 作为企业战略规划的一部分,传化集团明确提出，希望通过本次咨询项目要建立产业多元化战略下的品牌战略规划 在传化高管的支持下, 我们完成了8个内部访谈, 基于访谈内容对传化集团进一步的理解 传化集团品牌现状初步扫描 传化集团已经完成了跨产业发展和资本社会化的战略发展, 对于集团品牌产生了更高的要求 经过初步了解, 远卓看到了传化集团优秀的管理团队、鲜明的企业文化、健康的发展轨迹, 理解了传化高速发展的成因 集团品牌在外界的影响力远远大于集团的现实资产, 充分显示了集团品牌无形资产的价值 访谈中我们多次听到, 传化在外界的认知是某产业甚至某产品, 和传化集团多元发展的经营战略不匹配 徐总个人品牌影响力大, 如何加强集团品牌影响力, 使领导人魅力和集团品牌互动 我们看到, 传化在十几年的发展历程中形成了自己健康向上的企业文化和精神, 但是没有通过品牌建设使其有效地对外传递 集团在各个产业的实际控制力不同, 使用无差别的品牌运作原则, 一方面原则很难落实,另一方面有具体品牌影响力失控的危险 传化集团的产业跨度大, 如果不构建产业品牌这一平台, 用来平衡集团原则和产业特性, 很难对不同属性的业务进行有效的品牌管理 传化集团现阶段多产业、多业务, 但各产业规模有限,集团对品牌运用的要求又是统一于”传化”,品牌运作难度很大 传化集团不同业务属性不同,面对的客户需求差异大, 客户所在市场跨度也非常大, 产品定位也不一样,缺乏统一规划的条件下,统一使用传化的产品品牌容易造成形象的混乱 传化集团产品品牌是”传化”的主要对外表现形式, 不同业务的产业地位不同,又都使用同一个品牌, 容易造成外界对集团品牌的困惑* 传化集团的品牌管理效率不高, 需要清晰的品牌管理原则和组织保障来提高效率 由于集团缺乏有力的品牌管理组织体系保障, 集团品牌管理部门直接面对各个企业产品的品牌问题, 监管而不是指导企业品牌建设, 造成纷乱而不易管理的局面 因为运用了这样的品牌管理方式, 造成集团很难通盘考虑集团下属企业的品牌建设,使之形成合力 传化集团非相关多元发展和产业规模较小造成了集团品牌管理的难度,跨区域和管理体系的不健全使集团高层面临多重压力 综上所述, 远卓认为传化集团品牌战略规划, 需要思考下列关键问题,而解决下列的问题要从集团战略出发 项目解决思路 传化品牌规划是以集团战略作为前提条件的,需要其他子战略的协同 传化集团经过多年的奋斗,历经创业、发展、扩张三个阶段，已经成长为一个高速发展的多元产业集团, 现阶段, 提出了三层面的经营战略 许多多元集团将品牌战略作为企业战略的重要部分，品牌经营能力已经成为多元产业跨国集团重要的企业核心能力之一 面对知识经济时代的到来，企业之间的竞争已不再是产品层面的竞争，而是更高层面的品牌之间的竞争，品牌已成为帮助企业抵御高层风浪的最有价值的企业资产之一 多元跨国公司将品牌战略作为至上的企业战略 将品牌经营列为攸关企业发展的三大能力之一 品牌战略是多元产业跨国公司扩张发展的一条重要纽带 传化集团的战略目标明确, 但实施路径选择有很多不确定性,远卓将用战略研讨会的方式, 明晰集团的阶段性选择* 远卓关注面对多个选择环境下传化集团的战略态度和行动,提炼集团品牌的阶段性核心内涵, 决定品牌的资源配置 远卓采用合适的方法来理解传化目前业务组合的问题和未来业务组合的规划，同时明确传化对不同产业内的业务的定位 远卓将通过战略研讨, 理解传化集团阶段性业务组合战略;核心能力提升轨迹, 总结核心业务的诉求共同点, 提炼集团品牌内涵及其演进 远卓还将用控制力－独立性矩阵关注目前传化集团与下属子公司关系状况，作为划分核